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ANALISIS DEL SUBSISTEMA DE OPERACIÓN DE LA SECCION DE NIQUELADO.
Subproceso de operación de la sección de niquelado.
La sección de niquelado de piezas es una línea del área de recubrimientos metálicos y acabados.
En el proceso consta de una zona de alistamiento de piezas, las cuales se cuelgan en gancheras.
La zona de los tanques de desengrase, de enjuagues, de ácidos y niquelado.
La zona de secado en un horno.
Y la zona de desamarre e inspección.
El procesamiento de las piezas se realiza de acuerdo a la programación de las órdenes de producción de cada pieza.
El supervisor de producción de recubrimientos metálicos y acabos se encarga de realizar la programación de las piezas y el control de inventarios de las mismas.
Además, realiza el control de producción y la determinación de los tiempos de entrega de las órdenes de producción. De acuerdo al personal disponible, la capacidad de la sección y las prioridades de la jefatura de producción.
ANALISIS DEL SUBSISTEMA DE OPERACIÓN DE LA SECCION DE NIQUELADO.
A. Identificación del problema.
En el proceso de producción de cerraduras se ha identificado un cuello de botella en la sección de niquelado de piezas, porque se presentan retrasos en las entregas de productos en proceso y se acumulan gran cantidad de inventario de piezas en espera de ser procesadas.
B. Descripción del problema.
En la operación de amarre de las piezas en las gancheras se presentan demoras porque es dispendioso colocar y amarrar con alambre las piezas. Se tiene una persona realizando esta actividad.
Las gancheras deben ser introducidas en los 10 tanques del proceso de niquelado de piezas. En este proceso se tienen 2 personas las cuales se encargan de introducir las gancheras en cada uno de los tanques y en el tiempo determinado para cada tanque se sacan y se pasan al siguiente. Se presentan demoras porque los operarios se retrasan en la realización de las operaciones.
En el tanque de niquelado se presenta el tiempo más largo de permanencia de las gancheras por tal razón se forma un cuello de botella en la línea.
Y en el horno de secado se tiene que llenar un carro donde se cuelgan las gancheras y se dejan secar. El horno solo tiene capacidad para procesar 15 gancheras, porque es muy pequeño.
Y el proceso de desamarre se debe dejar enfriar las gancheras y proceder a soltar las piezas.
C. Análisis del problema.
Las operaciones donde se presentan demoras en el proceso de niquelado son:
1. Amarre de piezas en las gancheras.
2. El tiempo mayor de proceso es en el tanque de niquelado.
3. El horno de secado no tiene la capacidad suficiente de procesar piezas.
4. Para el desamarre es necesario esperar a que se enfríen las piezas.
5. En el desarrollo de las operaciones de pasar las gancheras de un tanque a otros se presentan retrasos por descoordinación y fatiga de los operarios. Las condiciones de trabajo son extremas porque hay emisiones de vapores tóxicos y altas temperaturas.
Alternativas de mejoras del subproceso de operacion de la seccion de niquelado.
1. Aumentar la capacidad de la seccion de niquelado y mejorar las condiciones de trabajo.
Colocar 2 personas en el area de amarre de gancheras.
Colocar otro tanque de niquelado para aumentar la capacidad de la operacion.
Colocar otro horno de secado para aumentar la capacidad de la operacion.
Colocar temporizadores de tiempo en los tanques para que prendan un bombillo cuando termine el tiempo de proceso en cada uno de los tanques, de esta manera el operario coordina mejor su trabajo.
Fabricar más carros para colgar piezas, porque se pierden tiempo esperando que se enfríen para poder descolgar las gancheras de los mismos.
2. Automatizar el proceso de niquelado.
Los sistemas de automatización de operaciones de lavado, desengrase de piezas y recubrimiento metálicos son una alternativa viable para las empresas que tienen volúmenes altos de producción.
La reducción del tiempo de proceso es bastante significativa.
El sistema de producción automatizado es una línea donde se tienen un tren de cadena aéreo donde se cuelgan las gancheras y van pasando por túneles de lavado, desengrase y enjuagues por aspersión. De la misma manera pasan por un túnel de recubrimiento metálico por inmersión y pasa por un túnel de secado o horno de secado.
El proceso es en línea y no se detiene, empieza en la estación de colgar gancheras, pasa por los túneles de desengrase, recubrimiento metálico, secado y descolgar gancheras.
La inversión es costosa pera la capacidad de producción se puede incrementar diez veces.
Elegir la mejor propuesta.
La mejor alternativa a corto plazo sería la primera aumentar la capacidad de la sección de niquelado y mejorar las condiciones de trabajo. Es más económica y se lograría el aumento de la capacidad de la planta.
Reducir los tiempos de retrasos y mitigar el cuello de botella.
Fuente: Análisis de caso empresarial presentado a la UNAD.
ANALISIS DEL SUBSISTEMA DE OPERACIÓN DEL PROCESAMIENTO DE PEDIDOS.
El subsistema de operación de procesamiento de pedidos de productos, parte de la orden de compra del cliente.
El departamento de ventas procesa el pedido, ingresándolo al sistema informático SAP, donde se ingresa el código de los productos y las cantidades solicitadas por el cliente, el precio y se genera el pedido.
El departamento de producción genera un listado de pedidos y se revisan el inventario de productos terminados. Los productos que aparecen sin existencia se ingresan en una orden de producción en el sistema SAP. Y luego se realiza un informe de lista de necesidades de partes a producir y materiales necesarios. De la misma manera se revisan los inventarios de materias primas y se realiza la requisición de materiales a comprar.
El departamento de compras recibe la requisición de materiales y procede a realizar las cotizaciones y generar las órdenes de compra de los mismos.
El proveedor procesa dichas órdenes de compra y despacha los materiales, de acuerdo a las fechas de entrega pactadas.
El departamento de control de producción programa y procesa las órdenes de producción de los diferentes productos de acuerdo al plan de producción semanal, teniendo en cuenta que debe tener disponibilidad de las materias primas, mano de obra y capacidad de las máquinas, equipos y procesos necesarios.
El almacén recibe los productos terminados y realiza la programación de los pedidos, de acuerdo a la programación semanal y la disponibilidad de las camionetas. Realiza el despacho de los pedidos en las rutas establecidas.
Distribución realiza la entrega de los pedidos al cliente final en los horarios establecidos por la compañía.
En el desarrollo de cada una de estas actividades hay procedimientos establecidos por la compañía, los cuales tienen que cumplir la revisión de la documentación y la aprobación de cada jefe de departamento.
REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LOS PROCESOS.
Subsistema de operación de procesamiento de pedidos.
ANALISIS DEL SUBSISTEMA DE OPERACIÓN DEL PROCESAMIENTO DE PEDIDOS.
A. Identificación del problema.
En el procesamiento de los pedidos de productos se presentan retrasos en la entrega de los mismos, en las fechas acordadas con el cliente. Por tal razón los clientes buscan alternativas de compra en las empresas competidoras con mejor tiempo de respuesta de entrega de productos.
B. Descripción del problema.
Los continuos incumplimientos de entrega de los pedidos han generado que los clientes cancelen los pedidos.
En el mercado existen diversos productos nacionales e importados, de buena calidad y precio competitivo. Además hay empresas competidoras muy fuertes y con amplia participación en el mercado.
C. Análisis del problema.
En el procesamiento de los pedidos intervienen varios departamentos de la empresa. Y se han identificado las siguientes fallas:
1. Falla en la determinación de la fecha de entrega del pedido.
2. Demoras en las compras de materias primas faltantes.
3. Demoras en la fabricación de los productos.
4. Fallas en la programación de los pedidos.
5. Incumplimiento en las fechas de entrega.
Alternativas de mejoras del subproceso de operación del procesamiento de pedidos.
1. El departamento de ventas debe implementar un pronóstico de ventas de acuerdo a los históricos de ventas de años anteriores y con las proyecciones de ventas de los clientes establecidos. Implementar las técnicas de pronósticos de análisis de series de tiempos. Y no utilizar pronósticos basados en la experiencia o en la intuición de los vendedores.
2. El departamento de producción debe determinar la política de inventarios de materias primas, productos semielaborados y productos terminados. Determinar los stocks de seguridad, los lotes económicos, los puntos de re-orden y tiempos de entrega de productos a los clientes. Implementar la administración de inventarios de tamaño de lote.
3. El departamento de compras debe determinar los tiempos de aprovisionamiento de materiales nacionales e importados, reducir el tiempo de procesamiento de trámites, cotizaciones y órdenes de compra. Integrar el sistema de información EDI con los proveedores para pronosticar el abastecimiento de materiales. Implementar los conceptos de la logística de aprovisionamiento.
4. El departamento de control de producción debe implementar estudios de tiempos de los procesos, reducir los tiempos de entrega de los productos, eliminar los cuellos de botella, cumplir el programa de producción en las fechas acordadas. Aumentar la capacidad de la planta de la sección de niquelado.
5. El almacén debe implementar estrategias logísticas de alistamiento, embalaje y programación de despachos minimizando los tiempos de entrega y reduciendo los sobrecostos por fletes y embalajes. Implementar los conceptos de logística de almacenamiento y distribución.
6. Distribución debe mejorar el tiempo de entrega de los pedidos de acuerdo a los horarios establecidos por los clientes. Y garantizar el cumplimiento de la ruta programada. Implementar los conceptos de logística de distribución.
Las anteriores alternativas de mejoras son viables en cada uno de los departamentos y se pueden implementar en un corto plazo, con la participación y compromiso de cada área.
Fuente: Análisis de caso empresarial presentado a la UNAD.
LA GERENCIA CIENTÍFICA
La breve reseña histórica hecha en el capítulo anterior, aunque incompleta,
muestra con toda claridad que los procesos administrativos
har sido motivo de preocupación en toda actividad, en todo tipo de sociedad
y en toda época y que los conocimientos que en dicha materia
se tiene en la actualidad, se remontan aún a los tiempos más antiguos.
Muchas de las aportaciones hechas han tenido tal validez, que su aplicabilidad
ha persistido hasta nuestros d ías.
A pesar de lo anterior, los conocimientos y prácticas administrativas
no fueron objeto de un análisis y sistematización tan profundos como
lo han sido durante el presente siglo, y por tanto, cuando ha surgido un
cuerpo o campo de estudio definido que se pueda llamar teoría administrativa.
Este y los siguientes dos capítulos tienen por objeto describir las
principales teorías administrativas desarrolladas en la primera mitad del
siglo XX, que los tratadistas agrupan en lo que se conoce como teoría
clásica. Todas ellas son contribuciones importantes, y por consiguiente,
avances hacia una teoría moderna y prácticas mejoradas de administración.
Están, además, íntimamente entrelazadas, de modo que su agrupamiento
obedece sólo a fines analíticos.
Los conceptos clásicos están representados por el movimiento de la
administración científica, el de la teoría de la gerencia administrativa,
y el de relaciones humanas, que estudiaremos con detalles, pues no sólo
son los cimientos en que descansa el pensamiento administrativo moderno,
sino que sus preceptos están aún vigentes en multitud de casos,
y muchos de los principios enunciados dentro de esta escuela han mostrado
su validez científica y su utilidad pragmática cuando se han aplicado
con racionalidad y discreción.
El desarrollo y aplicación del enfoque de la gerencia científica iniciado
a fines del siglo XIX, hizo surgir nuevas actividades muy distintas
a las existentes en la época. La aplicación de los principios enunciados
en manos de empresarios sin escrúpulos, dio origen a una más acelerada
explotación del trabajador, haciendo subir su productividad sin hacerle
partícipe de las utilidades obtenidas. En ocasiones se hacía uso excesivo
de la especialización y de la estandarización, sin tomar en cuenta la naturaleza
humana, lo que provocó rechazos violentos por parte de la clase
trabajadora. Sin embargo, el sistema en sí, ni mucho menos la teoría,
eran culpables. La gerencia científica pedía conservación y no desperdicio
y afirmaba que la forma más efectiva de ser de un administrador,
era la de eliminar desperdicios de esfuerzos, materiales, tiempo, etc. El
desarrollo de esta ¡dea hizo posible su aplicación a muchas áreas, inclusive
en la más amplia del llamado desperdicio social.
La gerencia científica invocaba como principio fundamental la investigación
de alternativas de todo esfuerzo humano, para determinar
científicamente la mejor forma de llevar a cabo una tarea, punto de vista
opuesto al método empírico prevaleciente. Pedía una cooperación estrecha
entre la gerencia y el obrero en vez del rudo individualismo imperante;
hacía énfasis en la planificación, estandarización de leyes dentro
de cada situación, en oposición a las prácticas intuitivas. Estos nuevos
puntos de vista son todavía aceptados como válidos.
Taylor fue desde luego el principal propugnador de la gerencia científica
y sus puntos de vista estuvieron fuertemente imbuidos de la ética
protestante de su tiempo que proclamaba el valor del trabajo duro, la
racionalidad económica, el individualismo y la creencia de que cada
hombre tiene un papel que desempeñar en la sociedad, de modo que el
movimiento de la gerencia científica fue un producto de los valores éticos
de fines del siglo XIX y los conceptos claves de la teoría inicial reflejan
esa ideología.
Por lo demás, la gerencia científica no desarrolló una teoría amplia
de gerencia. Estaba orientada pragmáticamente, con un énfasis empírico
de ingeniería, mecanístico, preocupada principalmente por el incremento
de la eficiencia del trabajador. Los escritos iniciales se referían a estas
ideas en la forma "gerencia de tareas". No fue sino hasta 1910 en que
el término "gerencia científica" fue acuñado por Louis Brandéis en un
discurso ante la Comisión Interestatal de Comercio de los Estados Unidos.
La gerencia científica sostenía que el trabajo podía analizarse científicamente
y que era responsabilidad de la gerencia proveer las orientaciones
específicas para la forma de laborar del obrero. Esto conducía al
desarrollo del mejor método de hacer una tarea, estandarización de dicho
método (por lo general a través de estudios de tiempo y movimientos),
selección de los trabajos mejor capacitados para desarrollar tareas
específicas y adiestramiento en el método eficiente de efectuar el trabajo.
Fue un tratamiento de ingeniería considerando al trabajador como
un apéndice de la máquina. Se partía del supuesto de que los trabajadores
podían motivarse mediante compensaciones económicas cada vez
mayores, provenientes del incremento de la productividad. Taylor decía
al respecto: "no es un solo elemento, sino más bien una combinación
de ellos lo que constituye la gerencia científica, que se puede sumarizar
como: ciencia en vez de la regla del dedo. Armonía en vez de discordancia.
Cooperación en lugar de individualismo. Máxima producción en vez
de producción restringida. El desarrollo de cada hombre hacia su mayor
eficiencia y prosperidad".1
Dicho enfoque tuvo un impacto directo en la relación entre los trabajadores
y sus tareas, pues eliminó la discreción de aquél para planificar,
organizar y controlar el desarrollo de su propio trabajo. Si el trabajador
hacía exactamente lo que le indicaba el especialista en producción,
lograría un incremento de su productividad y mayores ingresos monetarios.
La gerencia científica requería que la gerencia planeara, organizara
y controlara el desarrollo de las tareas, por lo que demandó un tratamiento
nuevo, más sistemático de los procesos gerenciales. Sostenía que
aunque había cierta resistencia al tratamiento científico por parte de los
trabajadores, la principal resistencia provenía de la propia gerencia, a
quien instaba a desechar los viejos métodos empíricos. Este papel tan
importante de la gerencia lo enfatizó Taylor en la siguiente forma:
"Es solamente introduciendo la estandarización de métodos, la
adopción de los mejores implementos y condiciones de trabajo y la
cooperación, como se puede asegurar mayor rapidez en el trabajo. Y el
deber de hacer cumplir la adopción de normas y de forzar esta cooperación,
es solamente de la gerencia... La gerencia debe también reconocer
el hecho importante de que los trabajadores no se someterán a una más
rígida estandarización y no trabajarán más duramente a menos de que
reciban una mejor paga por hacerlo".2
La gerencia científica tuvo un gran impacto en las prácticas gerenciales
durante varias décadas. Aun en nuestros días, los principios básicos
que estableció son la clave del pensamiento gerencial particularmen-
1 Frederick Winslow Taylor: "Scisntitic Management" Harper & Brothers. New York and
London, 1947, Pag. 18.
2 Frederjck Winslow Taylor, op. cit. Pág. 27.
te en las operaciones fabriles e industriales. Taylor y sus asociados Henry
Gantt, Frank y Lillian Gilbreth, Harrington Emerson, Horace Hathaway
y Sanford Thompson diseminaron la doctrina a través de incontables
discursos, artículos y libros y llegó a ser un movimiento de amplia aplicación
con muchos propaladores. Este sistema tuvo su principal impacto
en la práctica industrial, no solamente de los Estados Unidos, sino
también de Europa. No sólo afectó el desarrollo de las tareas a nivel de
trabajador sino que provocó también muchos cambios en las estructuras
de la organización industrial. Antes de la gerencia científica, eran desconocidas
unidades tales como la de ingeniería industrial, la de personal,
la de mantenimiento y la de control de calidad.
La gerencia científica tuvo objetivos claramente definidos, que la
Sociedad Taylor se encargó de enunciar en la siguiente forma:
1. Investigar las tendencias industriales y del mercado a efecto de
regularizar las operaciones de manera que se conserve la inversión, se
sostenga la empresa como fuente generadora de empleos y se asegure la
continuidad de las operaciones v el emDleo.
2. Asegurar al trabajador no sólo su empleo y una ocupación continuada
a través del correcto sondeo del mercado, sino también mediante
operaciones planificadas y balanceadas, una continua participación en
las ganancias mientras trabaje para la empresa.
3. Lograr a través de técnicas productivas y administrativas que
eviten el desperdicio, el mayor ingreso de un gasto dado de energía material
y humana, y compartirlo a través del salario y de utilidades más
altas, con los trabajadores y la administración.
4. Hacer posible un nivel de vida más alto para los trabajadores
como resultado de mejores ingresos.
5. Asegurar a los trabajadores un hogar y una vida social más feliz
eliminando, mediante aumentos en el ingreso, muchos de los factores y
preocupaciones desagradables.
6. Asegurar condiciones saludables de trabajo, así como individual
y social mente agradables.
7. Dar la mayor oportunidad de desarrollo de la capacidad individual
a través de métodos científicos de análisis del trabajo y de selección,
adiestramiento, asignación, transferencia y promoción de los
trabajadores.
8. Dar oportunidad a los trabajadores, a través del adiestramiento
y la supervisión en su instrucción, de que desarrollen nuevas y mejores
capacidades a fin de que puedan ser elegibles para ocupar posiciones
más altas.
9. Desarrollar entre los trabajadores la confianza y el respeto a sí
mismos, dándoles la oportunidad de comprender las implicaciones de
su esfuerzo en los planes generales y métodos de trabajo de la empresa.
10. Desarrollar la autoexpresión y la autorealización entre los trabajadores
creando una atmósfera estimulante de investigación, evaluación
y comprensión de los planes y métodos y de libertad en los contactos
tanto verticales como horizontales, previstos en la organización funcional.
11. Modelar el carácter a través de una conducta apropiada en el
trabajo.
12. Fomentar la justicia mediante la eliminación de discriminaciones
en las tasas de salarios y cualquier otro aspecto.
13. Eliminar aquellos factores del medio ambiente que sean irritantes
y causen fricción y promover la comprensión común, la tolerancia,
y el espíritu de equipo.3
Los principios de gerencia científica más comúnmente enunciados
por la mayoría de los autores sobre la materia y aceptados por hombres
de empresa, como guía valiosa de las actividades administrativas, datan
principalmente del tiempo de Frederick W. Taylor y Henry L. Gantt
que fueron los precursores de la gerencia científica.
Aunque no se pretende incluir los principios de todos los autores
enunciados, que hicieron aportaciones a la gerencia científica, los que
aquí vamos a estudiar constituyen un grupo representativo, además de
que establecen una estrecha relación de causa a efecto o marcan tendencias
que son un índice de valuación de los resultados que pueden esperarse
en toda decisión administrativa. Por consiguiente, han probado
ser una valiosa ayuda para la formulación de objetivos, planes, procemientos
y métodos, así como para evitar errores fundamentales. La sola
lectura de estos* principios provee, por sí misma, valiosas orientaciones
y bases de meditación a toda persona interesada en los procesos administrativos.
Por su naturaleza, los principios administrativos no pueden tener la
exactitud de las leyes físicas. Debe recordarse que los primeros intentos
de formular principios generales, se han dirigido no tanto hacia propósitos
exclusivos de investigación, sino más bien hacia la aplicación de
conocimientos obtenidos en un reducido número de casos. Así, por
ejemplo, las condiciones existentes durante la época de Taylor no eran
las mismas que existen en la actualidad y, por tanto, sus afirmaciones
reflejan problemas específicos de la época, tales como inducir a los trabajadores
a obtener un ingreso mayor que su salario diario, y enfocar la
3 Sdentific Management ¡n the American Industry, ed. H.S. Person (New York: Harperi
Bros., 1929) Pógs. 16-17.
responsabilidad de la gerencia hacia la planificación del trabajo en forma
tal que se pusiese en efecto dicho incentivo. En contraste con tal
tendencia, las organizaciones modernas de trabajadores tienden a dar
mayor rigidez al funcionamiento de la ley de la oferta y demanda en
conexión con los salarios. Es, en consecuencia, necesario tomar siempre
en cuenta consideraciones como las anteriores cuando se trata de analizar
los principios administrativos que vamos a estudiar.
1. LOS PRINCIPIOS DE GERENCIA CIENTÍFICA DE TAYLOR
Frederick Winslow Taylor nació en 1856 en Filadelfia, Estados Unidos,
e inició sus estudios de leyes en la Universidad de Harvard. Aunque
no un estudiante brillante, logró distinguirse en su clase, pagando el
precio de su aplicación con una enfermedad de la vista que lo obligó a
desistir de los estudios. Con toda energía buscó una ocupación que no
exigiese una lectura excesiva y en 1874 entró como aprendiz en un
pequeño taller, donde llegó a maquinista y a diseñador. Atraído por el
trabajo industrial, pasó a la Compañía de Acero de Midvale en calidad
de simple obrero, ascendiendo en un lapso de ocho años, a tomador de
tiempo, maquinista, jefe de grupo, capataz, ayudante de ingeniero e
ingeniero. Cuando mejoró de la vista continuó sus estudios y obtuvo un
grado académico en el Instituto Stevens. Durante el curso de su trabajo
en la empresa siderúrgica desarrolló y probó el valor de las técnicas de
gerencia que él llamó "Sistemas de Tareas", al que sus asociados dieron
el nombre de "Sistema Taylor" y que se generalizó después con el nombre
de "Gerencia Científica".
El desarrollo de su técnica surgió cuando fue nombrado jefe de grupo
y trató de aumentar la producción presionando a sus hombres, lo
cual suscitó airadas protestas por parte de los trabajadores. Aunque
Taylor ganó la batalla, su experiencia fue amarga, lo cual le hizo pensar
y concluir que la causa principal de los conflictos entre obreros y patrones
es que el gerente, sin conocer con precisión el equivalente de un día
apropiado de tarea, trata de elevar la producción a base de compulsiórr.
Mediante múltiples experimentos, logró establecer lo que podría considerarse
un día apropiado de tarea para cada fase del trabajo en la compañía
y sus experimentos los aplicó a otras compañías. En pocos años
logró establecer una técnica de gerencia que, aplicada conscientemente,
daba por resultado una efectividad mayor y más alta productividad, a la
vez que conservaba las buenas relaciones con los trabajadores en forma
tal que pronto llamó la atención del resto de las empresas.
Esta nueva técnica de gerencia encerraba dos elementos principales.
a) El descubrimiento, por la experiencia, de la mejor forma y tiempo
para llevar a cabo cada operación, así como el material, la herramienta
y la máquina apropiados; el manejo de las máquinas y herramientas y
la secuencia en las distintas fases de la operación. Estos datos fueron
clasificados y ordenados cuidadosamente para ser usados en otros casos.
b) Una novedosa división del trabajo entre gerencia y trabajadores:
las labores del gerente constreñidas a la responsabilidad de descubrir la
mejor forma de realizar las distintas fases de la producción, planificar
las operaciones y tener disponibles en el tiempo, lugar y cantidad apropiados,
los materiales, herramientas, instrucciones y demás facilidades
requeridas por los trabajadores.
El incremento de la productividad que trajo como consecuencia la
aplicación de esta técnica provino no de forzar a los trabajadores a trabajar
más (por el contrario, simplificó y redujo sus labores), sino de la
eliminación del despilfarro del esfuerzo humano, materiales y tiempo y
de fallas debidas a la falta de coordinación, de conocimiento preciso
sobre las cantidades a producir, etc.
En 1895, Taylor decidió presentar, ante la Sociedad Americana de
Ingenieros Mecánicos, un trabajo titulado "Un sistema de salario por
pieza", al cual la Sociedad prestó atención desde el punto de vista del
salario, pero no desde el punto de vista de la técnica, lo que desalentó
al autor; pero a la vez le hizo comprender que había tratado de exponer
un problema para el cual no estaba suficientemente preparado. Esperó
pacientemente y en 1903, con mayor experiencia y mayor formación,
presentó otro trabajo en Saratoga, N.Y., titulado "Gerencia de Taller"
que en poco tiempo fue motivo de acaloradas discusiones en todo el
mundo.
Los trabajos de Taylor podrían muy bien ser clasificados como "trabajos
ocasionales". El era por temperamento, adiestramiento y experiencia,
un ingeniero en jefe y no estaba interesado en escribir con fines
pecuniarios. Aún más, no creía que la gerencia podría ser aprendida a
través de lecturas o enseñada en un salón de clases; tenía que ser aprendida
en el trabajo. Nunca le interesó escribir un tratado formal sobre
gerencia científica; cada una de sus exposiciones era el resultado de
experiencias obtenidas bajo ciertas circunstancias.
En 1909, Taylor preparó un trabajo destinado a marcar el énfasis
sobre los principios de gerencia y lo sometió a la consideración de la
Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos. Durante este tiempo ya
se había levantado el interés público sobre el tema; la prensa, así como
las revistas publicaron numerosos artículos al respecto y varios escrito
res entrevistaron a Taylor y a sus asociados, por lo que Taylor creyó
necesario hacer una declaración autorizada subrayando aquellos aspectos
que más interesaban al público. Así que retiró la ponencia que había
presentado a la Sociedad y publicó, de su propio peculio, su obra titulada
"Principios de Gerencia Científica" y lo envió a la Sociedad y a las
casas editoriales. Como el título lo indica, el énfasis que Taylor puso
fue en los principios, los cuales ilustró técnicamente y con abundancia
de ejemplos prácticos.
Visto a través de las perspectivas actuales, el trabajo de Taylor no es
una exposición sistematizada de principios, pues, por un lado, Taylor
era el tipo opuesto a la mentalidad académica que piensa en términos de
generalizaciones; estaba más interesado en la acción y en la medición
inmediata de sus resultados. Por otro lado, cuando escribió sus "Principios"
no obraba sobre él ninguna fuerza externa que le estimulase a
desenvolver toda la capacidad que poseía para hacer generalizaciones.
Esta fuerza externa apareció a fines de 1911 cuando fue llamado a declarar
ante el Comité Especial de la Cámara de Diputados. Los testimonios
de Taylor ante dicho Comité fueron objeto de una publicación
especial que llevó ese nombre.
A través de estos tres trabajos,4 Taylor enfatizó la importancia de
los principios administrativos que deben regir en toda organización y
formuló cuatro de ellos que hasta la fecha son conocidos con el nombre
de "Principios de gerencia científica", y son los siguientes:
1. El desarrollo de una verdadera ciencia administrativa
• 2. La selección científica del trabajador
. 3. La educación y desenvolvimiento científico del trabajador
4. Cooperación íntima y amistosa entre la gerencia y los trabajadores
Los anteriores principios tuvieron por objeto hacer una distinción
precisa de lo que es la gerencia científica, en oposición a la simple gerencia
sistematizada. Dicha distinción consiste en lo siguiente:
a) El empleo del estudio, la investigación y la experimentación
(con sus correspondientes procesos de análisis, medida, etc.) para
determinar y apreciar los problemas que se presentan en toda situación
de gerencia, y el uso de estos datos para establecer objetivos, políticas,
proyectos, planes y procedimientos.
b) La sustitución de factores desconocidos por factores conocidos;
de factores variables por factores constantes, etc., es decir, el estableci-
4 Los tres escritos de Taylor han sido publicados por Harper & Brothers. New York y Londres,
en una sola obra titulada "Scientific Management", cuya última edición apareció en 1947.
miento de procedimientos uniformes en las situaciones administrativas,
en términos de los cuales puedan hacerse cálculos y planes con grandes
visos de exactitud.
c) El establecimiento de un sistema de control que dirija la investigación,
establezca y mantenga la uniformidad, formule los planes y
coordine los esfuerzos para llevar a cabo los objetivos.
Sujetándose a estos principios y como un soporte de ellos, Taylor
formuló otros muchos, tales como el principio de excepción, el de separación
de funciones, el de asegurar el bienestar de los trabajadores, el de
registro de los métodos y procedimientos, etc.
Los escritos de Taylor presentan muchas más reglas fundamentales
que las que se pueden establecer en forma de principios. Con el objeto
de presentar en forma esquemática sus enseñanzas al respecto, dividiremos
en seis grupos los principios o reglas contenidos en sus trabajos.5
Estos grupos son los siguientes; (a) organización industrial; (b) métodos
y tiempo en el trabajo; (c) economía de operaciones y costos; (d) liderazgo;
(e) relaciones con los trabajadores y (f) salarios y planificación
de salarios. Describiremos los principios y reglas que encierra cada uno
de estos grupos.
a) Organización industrial
1o. Con objeto de lograr el funcionamiento efectivo de una organización
manufacturera debe tenerse en cuenta lo siguiente:
a. Liberar a los trabajadores, a los capataces y a los supervisores de
la tarea de planificar
b. Confinar el trabajo de cada hombre al desarrollo de una sola
función importante y
c. Dedicar un número suficiente de hombres a cada una de las funciones
más importantes.
2o. En la ejecución de un trabajo complicado, una buena organización
en una planta mal establecida dará mejores resultados que una
buena planta con una mala organización.
3o. Para reorganizar con éxito una empresa manufacturera deben
tenerse en cuenta los siguientes elementos:
a. Seleccionar debidamente el tipo general de gerencia
b. Emplear todo el dinero necesario para llevar a cabo los cambios
que se requieren
s Frederick W. Taylor, "Sdentific Management", Harper & Brothers, New York, 1947.
Todas las referencias subsiguientes que se hicieron sobre este autor, corresponden a sus trabajos
"Shop Management" y "The Principies of Management", a menos que se indique otra cosa.
c. Tomarse el tiempo suficiente para obtener los resultados deseados,
d. Hacer los cambios en una secuencia tal que se mantenga la calidad
del producto y se eviten conflictos con los trabajadores.
b) Métodos v tiempo en el trabajo
1o. Con un conocimiento previo del tiempo como base, se pueden
obtener sorprendentes resultados en cualquier plan de gerencia.
2o. La productividad de un trabajador aumenta si se tiene cuidado
en comparar su rendimiento con ciertas normas, a intervalos frecuentes,
informándole sobre su progreso y ayudándolos si disminuye su productividad.
3o. Se hace indispensable una completa uniformidad en todos los
detalles y métodos, a fin de especificar debidamente el tiempo apropiado
en que debe realizarse cada operación e insistir en que se haga durante
el tiempo establecido.
c) Operaciones y costos
1o. A efecto de conciliar salarios altos con bajo costo de mano de
obra, se debe tener en cuenta lo siguiente:
a. Asignar a cada trabajador una tarea claramente definida
b. Facilitar a cada trabajador las condiciones e instrumental estandarizados
en tal forma que le permitan efectuar su tarea con seguridad
c. Remunerar con salarios elevados a los trabajadores que ejecutan
sus tareas con propiedad
d. Demostrar que cuando un trabajador trabaja mal o disminuye
su rendimiento, disminuye su salario.
2o. Se logra un mayor grado de prosperidad permanente, tanto
para el trabajador como para el empresario, cuando el trabajo se realiza
con el menor gasto de esfuerzo humano, recursos materiales e inversión
de capital.
3o. El costo de producción se reduce cuando se separa la tarea de
planificar y pensar, tanto como sea posible, del trabajo manual.
4o. Para una operación, eficiente, todas las tareas de una empresa
deberán estar manejadas por un departamento de planificación.
5o. Para que haya una gerencia efectiva, el gerente deberá recibir
informaciones condensadas, sumarizadas e invariablemente comparativas,
i
d) Jefatura
1 o. Para que haya efectividad en las operaciones a todo lo largo de
la escala jerárquica, cada hombre debiera ejecutar el mínimo de tareas
distintas posible.
2o. Para obtener efectividad en las operaciones, los supervisores y
capataces debieran ser relevados enteramente de la tarea de planificar.
3o. Con objeto de hacer la supervisión más efectiva, las distintas
máquinas debieran agruparse en secciones, cada una de ellas formando
una unidad de operación.
4o. La disminución en la calidad del producto, dentro de un plan
de salarios basado en el incentivo, se previene a través de un sistema de
doble supervisión.
e) Relaciones con los trabajadores
1o. Las tareas de cada trabajador en las artes mecánicas requieren
tanta aplicación de métodos científicos que la responsabilidad de hacer
el trabajo debe estar repartida casi por igual entre la gerencia y los trabajadores.
2o. Para desempeñar tareas de acuerdo con leyes científicas casi
cada uno de los actos de un trabajador debiera estar precedido por
experimentos preparatorios por parte de la gerencia, a fin de capacitar
al trabajador a realizar su tarea mejor y más rápidamente que de cualquier
otra manera.
3o. Los obstáculos para una mayor producción se desvanecen mediante
una estrecha e íntima cooperación personal entre la gerencia y
los trabajadores.
4o. Es de una ayuda enorme para un trabajador seleccionarlo,
adiestrarlo, enseñarlo y dirigirlo debidamente para hacer su trabajo.
5o. En la realización de una tarea que exige un excesivo esfuerzo,
sólo es posible obtener la máxima eficiencia de un trabajador durante
una pequeña porción de su tiempo.
6o. Con el objeto de tener éxito en el trato con trabajadores:
a. Lo que se demanda de ellos debe ser enteramente justo y realizable
b. Deberán darse instrucciones exactas y detalladas a cada trabajador,
diciéndole qué es lo que va a hacer y cómo lo va a hacer
c. Al iniciarse una tarea, la atención de la gerencia deberá concentrarse
en un solo trabajador
d. Si el trabajador falla, la gerencia deberá demostrar que es posible
realizar el trabajo en la forma como se le ha indicado
f) Salarios y planes de salarios
1o. Para que el trabajador pueda ganar alto salario y el patrón operar
a bajo costo:
a. A cada trabajador debiera asignársele, hasta donde sea posible,
la mayor cantidad de trabajo que pueda desempeñar
b. El trabajador debiera ser estimulado a rendir el máximo de trabajo
que un trabajador calificado de primera clase puede realizar
c. Para lograr lo anterior se le deberá pagar un salario superior al
promedio
2o. Para tener éxito en la aplicación de un plan de salarios basado
en el incentivo económico, cada trabajador deberá estar en aptitud de
medir el rendimiento de su trabajo diario y de compararlo con el salario
ganado.
3o. Con objeto de mantener el nivel de salarios, así como la satisfacción
que produce un plan de salarios basado en el incentivo económico,
cada trabajador deberá estar en aptitud de medir su rendimiento
por sí mismo.
Fuente:
TRATADO DE ADMINISTRACIÓN GENERAL
JOSÉ GALVAN ESCOBEDO
muestra con toda claridad que los procesos administrativos
har sido motivo de preocupación en toda actividad, en todo tipo de sociedad
y en toda época y que los conocimientos que en dicha materia
se tiene en la actualidad, se remontan aún a los tiempos más antiguos.
Muchas de las aportaciones hechas han tenido tal validez, que su aplicabilidad
ha persistido hasta nuestros d ías.
A pesar de lo anterior, los conocimientos y prácticas administrativas
no fueron objeto de un análisis y sistematización tan profundos como
lo han sido durante el presente siglo, y por tanto, cuando ha surgido un
cuerpo o campo de estudio definido que se pueda llamar teoría administrativa.
Este y los siguientes dos capítulos tienen por objeto describir las
principales teorías administrativas desarrolladas en la primera mitad del
siglo XX, que los tratadistas agrupan en lo que se conoce como teoría
clásica. Todas ellas son contribuciones importantes, y por consiguiente,
avances hacia una teoría moderna y prácticas mejoradas de administración.
Están, además, íntimamente entrelazadas, de modo que su agrupamiento
obedece sólo a fines analíticos.
Los conceptos clásicos están representados por el movimiento de la
administración científica, el de la teoría de la gerencia administrativa,
y el de relaciones humanas, que estudiaremos con detalles, pues no sólo
son los cimientos en que descansa el pensamiento administrativo moderno,
sino que sus preceptos están aún vigentes en multitud de casos,
y muchos de los principios enunciados dentro de esta escuela han mostrado
su validez científica y su utilidad pragmática cuando se han aplicado
con racionalidad y discreción.
El desarrollo y aplicación del enfoque de la gerencia científica iniciado
a fines del siglo XIX, hizo surgir nuevas actividades muy distintas
a las existentes en la época. La aplicación de los principios enunciados
en manos de empresarios sin escrúpulos, dio origen a una más acelerada
explotación del trabajador, haciendo subir su productividad sin hacerle
partícipe de las utilidades obtenidas. En ocasiones se hacía uso excesivo
de la especialización y de la estandarización, sin tomar en cuenta la naturaleza
humana, lo que provocó rechazos violentos por parte de la clase
trabajadora. Sin embargo, el sistema en sí, ni mucho menos la teoría,
eran culpables. La gerencia científica pedía conservación y no desperdicio
y afirmaba que la forma más efectiva de ser de un administrador,
era la de eliminar desperdicios de esfuerzos, materiales, tiempo, etc. El
desarrollo de esta ¡dea hizo posible su aplicación a muchas áreas, inclusive
en la más amplia del llamado desperdicio social.
La gerencia científica invocaba como principio fundamental la investigación
de alternativas de todo esfuerzo humano, para determinar
científicamente la mejor forma de llevar a cabo una tarea, punto de vista
opuesto al método empírico prevaleciente. Pedía una cooperación estrecha
entre la gerencia y el obrero en vez del rudo individualismo imperante;
hacía énfasis en la planificación, estandarización de leyes dentro
de cada situación, en oposición a las prácticas intuitivas. Estos nuevos
puntos de vista son todavía aceptados como válidos.
Taylor fue desde luego el principal propugnador de la gerencia científica
y sus puntos de vista estuvieron fuertemente imbuidos de la ética
protestante de su tiempo que proclamaba el valor del trabajo duro, la
racionalidad económica, el individualismo y la creencia de que cada
hombre tiene un papel que desempeñar en la sociedad, de modo que el
movimiento de la gerencia científica fue un producto de los valores éticos
de fines del siglo XIX y los conceptos claves de la teoría inicial reflejan
esa ideología.
Por lo demás, la gerencia científica no desarrolló una teoría amplia
de gerencia. Estaba orientada pragmáticamente, con un énfasis empírico
de ingeniería, mecanístico, preocupada principalmente por el incremento
de la eficiencia del trabajador. Los escritos iniciales se referían a estas
ideas en la forma "gerencia de tareas". No fue sino hasta 1910 en que
el término "gerencia científica" fue acuñado por Louis Brandéis en un
discurso ante la Comisión Interestatal de Comercio de los Estados Unidos.
La gerencia científica sostenía que el trabajo podía analizarse científicamente
y que era responsabilidad de la gerencia proveer las orientaciones
específicas para la forma de laborar del obrero. Esto conducía al
desarrollo del mejor método de hacer una tarea, estandarización de dicho
método (por lo general a través de estudios de tiempo y movimientos),
selección de los trabajos mejor capacitados para desarrollar tareas
específicas y adiestramiento en el método eficiente de efectuar el trabajo.
Fue un tratamiento de ingeniería considerando al trabajador como
un apéndice de la máquina. Se partía del supuesto de que los trabajadores
podían motivarse mediante compensaciones económicas cada vez
mayores, provenientes del incremento de la productividad. Taylor decía
al respecto: "no es un solo elemento, sino más bien una combinación
de ellos lo que constituye la gerencia científica, que se puede sumarizar
como: ciencia en vez de la regla del dedo. Armonía en vez de discordancia.
Cooperación en lugar de individualismo. Máxima producción en vez
de producción restringida. El desarrollo de cada hombre hacia su mayor
eficiencia y prosperidad".1
Dicho enfoque tuvo un impacto directo en la relación entre los trabajadores
y sus tareas, pues eliminó la discreción de aquél para planificar,
organizar y controlar el desarrollo de su propio trabajo. Si el trabajador
hacía exactamente lo que le indicaba el especialista en producción,
lograría un incremento de su productividad y mayores ingresos monetarios.
La gerencia científica requería que la gerencia planeara, organizara
y controlara el desarrollo de las tareas, por lo que demandó un tratamiento
nuevo, más sistemático de los procesos gerenciales. Sostenía que
aunque había cierta resistencia al tratamiento científico por parte de los
trabajadores, la principal resistencia provenía de la propia gerencia, a
quien instaba a desechar los viejos métodos empíricos. Este papel tan
importante de la gerencia lo enfatizó Taylor en la siguiente forma:
"Es solamente introduciendo la estandarización de métodos, la
adopción de los mejores implementos y condiciones de trabajo y la
cooperación, como se puede asegurar mayor rapidez en el trabajo. Y el
deber de hacer cumplir la adopción de normas y de forzar esta cooperación,
es solamente de la gerencia... La gerencia debe también reconocer
el hecho importante de que los trabajadores no se someterán a una más
rígida estandarización y no trabajarán más duramente a menos de que
reciban una mejor paga por hacerlo".2
La gerencia científica tuvo un gran impacto en las prácticas gerenciales
durante varias décadas. Aun en nuestros días, los principios básicos
que estableció son la clave del pensamiento gerencial particularmen-
1 Frederick Winslow Taylor: "Scisntitic Management" Harper & Brothers. New York and
London, 1947, Pag. 18.
2 Frederjck Winslow Taylor, op. cit. Pág. 27.
te en las operaciones fabriles e industriales. Taylor y sus asociados Henry
Gantt, Frank y Lillian Gilbreth, Harrington Emerson, Horace Hathaway
y Sanford Thompson diseminaron la doctrina a través de incontables
discursos, artículos y libros y llegó a ser un movimiento de amplia aplicación
con muchos propaladores. Este sistema tuvo su principal impacto
en la práctica industrial, no solamente de los Estados Unidos, sino
también de Europa. No sólo afectó el desarrollo de las tareas a nivel de
trabajador sino que provocó también muchos cambios en las estructuras
de la organización industrial. Antes de la gerencia científica, eran desconocidas
unidades tales como la de ingeniería industrial, la de personal,
la de mantenimiento y la de control de calidad.
La gerencia científica tuvo objetivos claramente definidos, que la
Sociedad Taylor se encargó de enunciar en la siguiente forma:
1. Investigar las tendencias industriales y del mercado a efecto de
regularizar las operaciones de manera que se conserve la inversión, se
sostenga la empresa como fuente generadora de empleos y se asegure la
continuidad de las operaciones v el emDleo.
2. Asegurar al trabajador no sólo su empleo y una ocupación continuada
a través del correcto sondeo del mercado, sino también mediante
operaciones planificadas y balanceadas, una continua participación en
las ganancias mientras trabaje para la empresa.
3. Lograr a través de técnicas productivas y administrativas que
eviten el desperdicio, el mayor ingreso de un gasto dado de energía material
y humana, y compartirlo a través del salario y de utilidades más
altas, con los trabajadores y la administración.
4. Hacer posible un nivel de vida más alto para los trabajadores
como resultado de mejores ingresos.
5. Asegurar a los trabajadores un hogar y una vida social más feliz
eliminando, mediante aumentos en el ingreso, muchos de los factores y
preocupaciones desagradables.
6. Asegurar condiciones saludables de trabajo, así como individual
y social mente agradables.
7. Dar la mayor oportunidad de desarrollo de la capacidad individual
a través de métodos científicos de análisis del trabajo y de selección,
adiestramiento, asignación, transferencia y promoción de los
trabajadores.
8. Dar oportunidad a los trabajadores, a través del adiestramiento
y la supervisión en su instrucción, de que desarrollen nuevas y mejores
capacidades a fin de que puedan ser elegibles para ocupar posiciones
más altas.
9. Desarrollar entre los trabajadores la confianza y el respeto a sí
mismos, dándoles la oportunidad de comprender las implicaciones de
su esfuerzo en los planes generales y métodos de trabajo de la empresa.
10. Desarrollar la autoexpresión y la autorealización entre los trabajadores
creando una atmósfera estimulante de investigación, evaluación
y comprensión de los planes y métodos y de libertad en los contactos
tanto verticales como horizontales, previstos en la organización funcional.
11. Modelar el carácter a través de una conducta apropiada en el
trabajo.
12. Fomentar la justicia mediante la eliminación de discriminaciones
en las tasas de salarios y cualquier otro aspecto.
13. Eliminar aquellos factores del medio ambiente que sean irritantes
y causen fricción y promover la comprensión común, la tolerancia,
y el espíritu de equipo.3
Los principios de gerencia científica más comúnmente enunciados
por la mayoría de los autores sobre la materia y aceptados por hombres
de empresa, como guía valiosa de las actividades administrativas, datan
principalmente del tiempo de Frederick W. Taylor y Henry L. Gantt
que fueron los precursores de la gerencia científica.
Aunque no se pretende incluir los principios de todos los autores
enunciados, que hicieron aportaciones a la gerencia científica, los que
aquí vamos a estudiar constituyen un grupo representativo, además de
que establecen una estrecha relación de causa a efecto o marcan tendencias
que son un índice de valuación de los resultados que pueden esperarse
en toda decisión administrativa. Por consiguiente, han probado
ser una valiosa ayuda para la formulación de objetivos, planes, procemientos
y métodos, así como para evitar errores fundamentales. La sola
lectura de estos* principios provee, por sí misma, valiosas orientaciones
y bases de meditación a toda persona interesada en los procesos administrativos.
Por su naturaleza, los principios administrativos no pueden tener la
exactitud de las leyes físicas. Debe recordarse que los primeros intentos
de formular principios generales, se han dirigido no tanto hacia propósitos
exclusivos de investigación, sino más bien hacia la aplicación de
conocimientos obtenidos en un reducido número de casos. Así, por
ejemplo, las condiciones existentes durante la época de Taylor no eran
las mismas que existen en la actualidad y, por tanto, sus afirmaciones
reflejan problemas específicos de la época, tales como inducir a los trabajadores
a obtener un ingreso mayor que su salario diario, y enfocar la
3 Sdentific Management ¡n the American Industry, ed. H.S. Person (New York: Harperi
Bros., 1929) Pógs. 16-17.
responsabilidad de la gerencia hacia la planificación del trabajo en forma
tal que se pusiese en efecto dicho incentivo. En contraste con tal
tendencia, las organizaciones modernas de trabajadores tienden a dar
mayor rigidez al funcionamiento de la ley de la oferta y demanda en
conexión con los salarios. Es, en consecuencia, necesario tomar siempre
en cuenta consideraciones como las anteriores cuando se trata de analizar
los principios administrativos que vamos a estudiar.
1. LOS PRINCIPIOS DE GERENCIA CIENTÍFICA DE TAYLOR
Frederick Winslow Taylor nació en 1856 en Filadelfia, Estados Unidos,
e inició sus estudios de leyes en la Universidad de Harvard. Aunque
no un estudiante brillante, logró distinguirse en su clase, pagando el
precio de su aplicación con una enfermedad de la vista que lo obligó a
desistir de los estudios. Con toda energía buscó una ocupación que no
exigiese una lectura excesiva y en 1874 entró como aprendiz en un
pequeño taller, donde llegó a maquinista y a diseñador. Atraído por el
trabajo industrial, pasó a la Compañía de Acero de Midvale en calidad
de simple obrero, ascendiendo en un lapso de ocho años, a tomador de
tiempo, maquinista, jefe de grupo, capataz, ayudante de ingeniero e
ingeniero. Cuando mejoró de la vista continuó sus estudios y obtuvo un
grado académico en el Instituto Stevens. Durante el curso de su trabajo
en la empresa siderúrgica desarrolló y probó el valor de las técnicas de
gerencia que él llamó "Sistemas de Tareas", al que sus asociados dieron
el nombre de "Sistema Taylor" y que se generalizó después con el nombre
de "Gerencia Científica".
El desarrollo de su técnica surgió cuando fue nombrado jefe de grupo
y trató de aumentar la producción presionando a sus hombres, lo
cual suscitó airadas protestas por parte de los trabajadores. Aunque
Taylor ganó la batalla, su experiencia fue amarga, lo cual le hizo pensar
y concluir que la causa principal de los conflictos entre obreros y patrones
es que el gerente, sin conocer con precisión el equivalente de un día
apropiado de tarea, trata de elevar la producción a base de compulsiórr.
Mediante múltiples experimentos, logró establecer lo que podría considerarse
un día apropiado de tarea para cada fase del trabajo en la compañía
y sus experimentos los aplicó a otras compañías. En pocos años
logró establecer una técnica de gerencia que, aplicada conscientemente,
daba por resultado una efectividad mayor y más alta productividad, a la
vez que conservaba las buenas relaciones con los trabajadores en forma
tal que pronto llamó la atención del resto de las empresas.
Esta nueva técnica de gerencia encerraba dos elementos principales.
a) El descubrimiento, por la experiencia, de la mejor forma y tiempo
para llevar a cabo cada operación, así como el material, la herramienta
y la máquina apropiados; el manejo de las máquinas y herramientas y
la secuencia en las distintas fases de la operación. Estos datos fueron
clasificados y ordenados cuidadosamente para ser usados en otros casos.
b) Una novedosa división del trabajo entre gerencia y trabajadores:
las labores del gerente constreñidas a la responsabilidad de descubrir la
mejor forma de realizar las distintas fases de la producción, planificar
las operaciones y tener disponibles en el tiempo, lugar y cantidad apropiados,
los materiales, herramientas, instrucciones y demás facilidades
requeridas por los trabajadores.
El incremento de la productividad que trajo como consecuencia la
aplicación de esta técnica provino no de forzar a los trabajadores a trabajar
más (por el contrario, simplificó y redujo sus labores), sino de la
eliminación del despilfarro del esfuerzo humano, materiales y tiempo y
de fallas debidas a la falta de coordinación, de conocimiento preciso
sobre las cantidades a producir, etc.
En 1895, Taylor decidió presentar, ante la Sociedad Americana de
Ingenieros Mecánicos, un trabajo titulado "Un sistema de salario por
pieza", al cual la Sociedad prestó atención desde el punto de vista del
salario, pero no desde el punto de vista de la técnica, lo que desalentó
al autor; pero a la vez le hizo comprender que había tratado de exponer
un problema para el cual no estaba suficientemente preparado. Esperó
pacientemente y en 1903, con mayor experiencia y mayor formación,
presentó otro trabajo en Saratoga, N.Y., titulado "Gerencia de Taller"
que en poco tiempo fue motivo de acaloradas discusiones en todo el
mundo.
Los trabajos de Taylor podrían muy bien ser clasificados como "trabajos
ocasionales". El era por temperamento, adiestramiento y experiencia,
un ingeniero en jefe y no estaba interesado en escribir con fines
pecuniarios. Aún más, no creía que la gerencia podría ser aprendida a
través de lecturas o enseñada en un salón de clases; tenía que ser aprendida
en el trabajo. Nunca le interesó escribir un tratado formal sobre
gerencia científica; cada una de sus exposiciones era el resultado de
experiencias obtenidas bajo ciertas circunstancias.
En 1909, Taylor preparó un trabajo destinado a marcar el énfasis
sobre los principios de gerencia y lo sometió a la consideración de la
Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos. Durante este tiempo ya
se había levantado el interés público sobre el tema; la prensa, así como
las revistas publicaron numerosos artículos al respecto y varios escrito
res entrevistaron a Taylor y a sus asociados, por lo que Taylor creyó
necesario hacer una declaración autorizada subrayando aquellos aspectos
que más interesaban al público. Así que retiró la ponencia que había
presentado a la Sociedad y publicó, de su propio peculio, su obra titulada
"Principios de Gerencia Científica" y lo envió a la Sociedad y a las
casas editoriales. Como el título lo indica, el énfasis que Taylor puso
fue en los principios, los cuales ilustró técnicamente y con abundancia
de ejemplos prácticos.
Visto a través de las perspectivas actuales, el trabajo de Taylor no es
una exposición sistematizada de principios, pues, por un lado, Taylor
era el tipo opuesto a la mentalidad académica que piensa en términos de
generalizaciones; estaba más interesado en la acción y en la medición
inmediata de sus resultados. Por otro lado, cuando escribió sus "Principios"
no obraba sobre él ninguna fuerza externa que le estimulase a
desenvolver toda la capacidad que poseía para hacer generalizaciones.
Esta fuerza externa apareció a fines de 1911 cuando fue llamado a declarar
ante el Comité Especial de la Cámara de Diputados. Los testimonios
de Taylor ante dicho Comité fueron objeto de una publicación
especial que llevó ese nombre.
A través de estos tres trabajos,4 Taylor enfatizó la importancia de
los principios administrativos que deben regir en toda organización y
formuló cuatro de ellos que hasta la fecha son conocidos con el nombre
de "Principios de gerencia científica", y son los siguientes:
1. El desarrollo de una verdadera ciencia administrativa
• 2. La selección científica del trabajador
. 3. La educación y desenvolvimiento científico del trabajador
4. Cooperación íntima y amistosa entre la gerencia y los trabajadores
Los anteriores principios tuvieron por objeto hacer una distinción
precisa de lo que es la gerencia científica, en oposición a la simple gerencia
sistematizada. Dicha distinción consiste en lo siguiente:
a) El empleo del estudio, la investigación y la experimentación
(con sus correspondientes procesos de análisis, medida, etc.) para
determinar y apreciar los problemas que se presentan en toda situación
de gerencia, y el uso de estos datos para establecer objetivos, políticas,
proyectos, planes y procedimientos.
b) La sustitución de factores desconocidos por factores conocidos;
de factores variables por factores constantes, etc., es decir, el estableci-
4 Los tres escritos de Taylor han sido publicados por Harper & Brothers. New York y Londres,
en una sola obra titulada "Scientific Management", cuya última edición apareció en 1947.
miento de procedimientos uniformes en las situaciones administrativas,
en términos de los cuales puedan hacerse cálculos y planes con grandes
visos de exactitud.
c) El establecimiento de un sistema de control que dirija la investigación,
establezca y mantenga la uniformidad, formule los planes y
coordine los esfuerzos para llevar a cabo los objetivos.
Sujetándose a estos principios y como un soporte de ellos, Taylor
formuló otros muchos, tales como el principio de excepción, el de separación
de funciones, el de asegurar el bienestar de los trabajadores, el de
registro de los métodos y procedimientos, etc.
Los escritos de Taylor presentan muchas más reglas fundamentales
que las que se pueden establecer en forma de principios. Con el objeto
de presentar en forma esquemática sus enseñanzas al respecto, dividiremos
en seis grupos los principios o reglas contenidos en sus trabajos.5
Estos grupos son los siguientes; (a) organización industrial; (b) métodos
y tiempo en el trabajo; (c) economía de operaciones y costos; (d) liderazgo;
(e) relaciones con los trabajadores y (f) salarios y planificación
de salarios. Describiremos los principios y reglas que encierra cada uno
de estos grupos.
a) Organización industrial
1o. Con objeto de lograr el funcionamiento efectivo de una organización
manufacturera debe tenerse en cuenta lo siguiente:
a. Liberar a los trabajadores, a los capataces y a los supervisores de
la tarea de planificar
b. Confinar el trabajo de cada hombre al desarrollo de una sola
función importante y
c. Dedicar un número suficiente de hombres a cada una de las funciones
más importantes.
2o. En la ejecución de un trabajo complicado, una buena organización
en una planta mal establecida dará mejores resultados que una
buena planta con una mala organización.
3o. Para reorganizar con éxito una empresa manufacturera deben
tenerse en cuenta los siguientes elementos:
a. Seleccionar debidamente el tipo general de gerencia
b. Emplear todo el dinero necesario para llevar a cabo los cambios
que se requieren
s Frederick W. Taylor, "Sdentific Management", Harper & Brothers, New York, 1947.
Todas las referencias subsiguientes que se hicieron sobre este autor, corresponden a sus trabajos
"Shop Management" y "The Principies of Management", a menos que se indique otra cosa.
c. Tomarse el tiempo suficiente para obtener los resultados deseados,
d. Hacer los cambios en una secuencia tal que se mantenga la calidad
del producto y se eviten conflictos con los trabajadores.
b) Métodos v tiempo en el trabajo
1o. Con un conocimiento previo del tiempo como base, se pueden
obtener sorprendentes resultados en cualquier plan de gerencia.
2o. La productividad de un trabajador aumenta si se tiene cuidado
en comparar su rendimiento con ciertas normas, a intervalos frecuentes,
informándole sobre su progreso y ayudándolos si disminuye su productividad.
3o. Se hace indispensable una completa uniformidad en todos los
detalles y métodos, a fin de especificar debidamente el tiempo apropiado
en que debe realizarse cada operación e insistir en que se haga durante
el tiempo establecido.
c) Operaciones y costos
1o. A efecto de conciliar salarios altos con bajo costo de mano de
obra, se debe tener en cuenta lo siguiente:
a. Asignar a cada trabajador una tarea claramente definida
b. Facilitar a cada trabajador las condiciones e instrumental estandarizados
en tal forma que le permitan efectuar su tarea con seguridad
c. Remunerar con salarios elevados a los trabajadores que ejecutan
sus tareas con propiedad
d. Demostrar que cuando un trabajador trabaja mal o disminuye
su rendimiento, disminuye su salario.
2o. Se logra un mayor grado de prosperidad permanente, tanto
para el trabajador como para el empresario, cuando el trabajo se realiza
con el menor gasto de esfuerzo humano, recursos materiales e inversión
de capital.
3o. El costo de producción se reduce cuando se separa la tarea de
planificar y pensar, tanto como sea posible, del trabajo manual.
4o. Para una operación, eficiente, todas las tareas de una empresa
deberán estar manejadas por un departamento de planificación.
5o. Para que haya una gerencia efectiva, el gerente deberá recibir
informaciones condensadas, sumarizadas e invariablemente comparativas,
i
d) Jefatura
1 o. Para que haya efectividad en las operaciones a todo lo largo de
la escala jerárquica, cada hombre debiera ejecutar el mínimo de tareas
distintas posible.
2o. Para obtener efectividad en las operaciones, los supervisores y
capataces debieran ser relevados enteramente de la tarea de planificar.
3o. Con objeto de hacer la supervisión más efectiva, las distintas
máquinas debieran agruparse en secciones, cada una de ellas formando
una unidad de operación.
4o. La disminución en la calidad del producto, dentro de un plan
de salarios basado en el incentivo, se previene a través de un sistema de
doble supervisión.
e) Relaciones con los trabajadores
1o. Las tareas de cada trabajador en las artes mecánicas requieren
tanta aplicación de métodos científicos que la responsabilidad de hacer
el trabajo debe estar repartida casi por igual entre la gerencia y los trabajadores.
2o. Para desempeñar tareas de acuerdo con leyes científicas casi
cada uno de los actos de un trabajador debiera estar precedido por
experimentos preparatorios por parte de la gerencia, a fin de capacitar
al trabajador a realizar su tarea mejor y más rápidamente que de cualquier
otra manera.
3o. Los obstáculos para una mayor producción se desvanecen mediante
una estrecha e íntima cooperación personal entre la gerencia y
los trabajadores.
4o. Es de una ayuda enorme para un trabajador seleccionarlo,
adiestrarlo, enseñarlo y dirigirlo debidamente para hacer su trabajo.
5o. En la realización de una tarea que exige un excesivo esfuerzo,
sólo es posible obtener la máxima eficiencia de un trabajador durante
una pequeña porción de su tiempo.
6o. Con el objeto de tener éxito en el trato con trabajadores:
a. Lo que se demanda de ellos debe ser enteramente justo y realizable
b. Deberán darse instrucciones exactas y detalladas a cada trabajador,
diciéndole qué es lo que va a hacer y cómo lo va a hacer
c. Al iniciarse una tarea, la atención de la gerencia deberá concentrarse
en un solo trabajador
d. Si el trabajador falla, la gerencia deberá demostrar que es posible
realizar el trabajo en la forma como se le ha indicado
f) Salarios y planes de salarios
1o. Para que el trabajador pueda ganar alto salario y el patrón operar
a bajo costo:
a. A cada trabajador debiera asignársele, hasta donde sea posible,
la mayor cantidad de trabajo que pueda desempeñar
b. El trabajador debiera ser estimulado a rendir el máximo de trabajo
que un trabajador calificado de primera clase puede realizar
c. Para lograr lo anterior se le deberá pagar un salario superior al
promedio
2o. Para tener éxito en la aplicación de un plan de salarios basado
en el incentivo económico, cada trabajador deberá estar en aptitud de
medir el rendimiento de su trabajo diario y de compararlo con el salario
ganado.
3o. Con objeto de mantener el nivel de salarios, así como la satisfacción
que produce un plan de salarios basado en el incentivo económico,
cada trabajador deberá estar en aptitud de medir su rendimiento
por sí mismo.
Fuente:
TRATADO DE ADMINISTRACIÓN GENERAL
JOSÉ GALVAN ESCOBEDO
INGENIERÍA INDUSTRIAL: ¿DEL FORDISMO AL TOYOTISMO?
(Este documento busca comparar el paradigma americano con el japonés en la Ingeniería Industrial. El primero tuvo influencia profunda hasta 1970, el segundo en las últimas tres décadas).
Por: Guillermo Restrepo G.
Artículo Publicado en Revista Colciencias
Ciencia & Tecnología
Vol. 18 Nº 4. Octubre – Diciembre de 2000
De la sociedad industrial a la de información. Del mundo aislado a la red mundial. De la cantidad a la calidad. Del mundo bipolar al mundo multipolar. De los monopolios con poder geopolítico a la competencia internacional. Del énfasis en la producción al énfasis en el mercadeo. De la exportación de bienes a la de conocimientos. De la centralización a la descentralización. De Marx y Keynes a Popper y Smith. Del derroche de recursos a una mayor conciencia ecológica. Del Atlántico al Pacífico. Del proteccionismo a la apertura. De la mano al cerebro y de la máquina al computador, parecen indicar los cambios vividos de la primera a la segunda mitad del siglo 20.
La Ingeniería Industrial no podía ser la excepción. También ha sido testigo y partícipe del cambio de paradigmas. Me propongo hacer un contraste entre la vieja y la nueva filosofía.
Como académico pretendo acentuar la atención en lo mucho que ha cambiado nuestra profesión y que quizás nosotros no hemos cambiado al mismo ritmo. No es tan fácil. Keynes decía que lo nuevo era sencillo pero que el problema está en que lo viejo lo llevamos hasta en los tuétanos.
Los nuevos paradigmas son perfectamente aplicables en el diseño y desarrollo de nuestros planes de estudio que, en términos generales, seguimos "empujando" sin tener muy claro si avanzan o siguen atados al pasado.
DE LOS VIEJOS A LOS NUEVOS PARADIGMAS EN INGENIERIA INDUSTRIAL
1. UN PUNTO DE REFERENCIA
La definición de nuestra profesión es bastante amplia, en 1985 el Instituto de Ingeniería Industrial de Estados Unidos (IIE) la dejó así:
"La Ingeniería Industrial corresponde al diseño, mejora e instalación de sistemas integrados de personas, materiales, información, equipos y energía. Requiere conocimiento especializado y habilidades en matemáticas, física y ciencias sociales junto con los principios de análisis y diseños ingenieriles para especificar, predecir y evaluar los resultados de esos sistemas".
Pero a pesar de esa amplitud, los Ingenieros Industriales nos hemos diferenciado por llevar una gran responsabilidad en el diseño del proceso de producción y por ende de la organización del trabajo teniendo como mira la mejora de la productividad de los factores.
La aparición del computador en las postrimerías de la década del 50, se convierte en referencia obligada para separar la era industrial y la de información y como lógica consecuencia los viejos y nuevos paradigmas de nuestra profesión.
Todos los paradigmas de la vieja y nueva filosofía están tan relacionados que es difícil seccionarlos. La enumeración y separación -un tanto arbitraria- que a continuación se hace solo pretende dar énfasis y facilitar su lectura.
TAYLORISMO vs. TOYOTISMO
En la ponencia titulada "INGENIERIA INDUSTRIAL: PRODUCTIVIDAD Y DESHUMANIZACION", pusimos en discusión las dos caras de la filosofía dominante de nuestra carrera: (1)
"La filosofía Tayloriana en la cual estamos inmersos, es solo una manera de hacer Ingeniería Industrial y no es científica ni la mejor..." Si bien la división del trabajo se traduce en aumento de la productividad como efecto inmediato que se logra casi siempre, genera en su expresión máxima: deshumanización..."
Afirmábamos que el fracaso del Taylorismo ponía en crisis la Ingeniería Industrial y se dejaba esta pregunta:
"¿Hasta cuando los Ingenieros Industriales seguiremos apareciendo como "Chupasangres" o fabricantes de trabajo aburrido?"
En el pasado reciente ha nacido un nuevo paradigma. No es de occidente es de oriente. Los éxitos de la industria japonesa de los últimos 20 años, han llevado a que el mundo lo copie aceleradamente.
Taylorismo parece un nombre generalamente aceptado para el paradigma occidental, el cual fue generalizado y llevado a su máxima expresión con el fordismo. Pero qué nombre darle al nuevo paradigma de la administración y producción?
Parece que aún no contamos con esa palabra. Lo cierto es que Taylor y Ford fueron individuos que impulsaron su modelo. Ahora debemos colocar un nombre que corresponda más a un equipo, empresa o pueblo. Provisionalmente podríamos llamarlo TOYOTISMO mientras encontramos alguna similar a NIPONISMO.
Como en la mayoría de anécdotas, Japón copió el Taylorismo, lo enfrentó a su cultura y terminó transformándolo en el modelo que ahora imitamos ante la evidencia de los hechos. La declaración de Matsusshita (2) es bastante diciente:
"...vuestras organizaciones son taylorianas; pero lo peor es que vuestros cerebros lo son también. Estáis absolutamente convencidos de hacer funcionar bien vuestras empresas separando por un lado a los jefes y por el otro a los ejecutantes; de un lado los que piensan, del otro los que trabajan manualmente..."
A continuación desagreguemos enfrentadamente estos dos modelos en el ámbito natural de nuestra profesión: la producción y la administración.
FILOSOFIA DEL "EMPUJE" vs. FILOSOFIA DEL "HALE"
Grandes lotes vs. pequeños lotes. El fordismo ha sido la escuela del empuje. De la producción en masa y estandarizada. Es la encarnación tecnológica de la Ley de SAY: "Toda oferta crea su propia demanda". En otras palabras producir y luego vender.
El nuevo paradigma está centrado en los pequeños lotes a partir de las señales del mercado. Vender primero, producir después.
"Colchón de seguridad" vs. "Cero inventarios". La producción en masa tiene como consecuencia lógica los grandes inventarios. La nueva filosofía JIT tiene como objetivo el "cero inventarios". Los beneficios han sido fehacientes en el Japón y evidentes en Estados Unidos. (3)
El señor Ford no se imaginó una empresa de automóviles con cero inventarios. El proyecto SATURNO de la General Motors dispara el proceso de producción solamente cuando el cliente define el modelo, color, motor...
ORIENTACION A LA PRODUCCION vs. ORIENTACION AL MERCADO
El fabricante vende vs. el consumidor compra. El modelo fordista, de empuje, implicaba la dictadura del productor sobre el consumidor. Ford lo decía cínicamente:
"Todo el mundo puede comprar el carro que quiera siempre y cuando éste sea negro".
La orientación al mercado ha llevado a estudiar al consumidor, sus necesidades. El estudio demográfico, sicológico y antropométrico ha llevado a estrategias como la diferenciación y la segmentación. Primero se creía que todos los chinos eran iguales. Ahora se sabe que de lejos parecen iguales pero de cerca son diferentes.
Esta orientación al mercado no ha sido gratuita. El crecimiento de la oferta y el avance tecnológico -y sobre todo después de los 70- han llevado a que muchos países se lancen al mercado internacional. Esto ha vuelto al consumidor más exigente en precio, calidad y servicio lo cual ha acrecentado la competencia y la necesidad de estudiar a fondo el consumidor como individuo. Estamos en una verdadera "guerra" por el cliente. Ya no basta -como lo dijera Peter Druker- crear el cliente, es necesario desarrollarlo.
Ahora, más que productos, se venden conceptos. El consumidor compra sensaciones, emociones y servicios. Expresiones típicas de los gerentes son:
"No vendo relojes, vendo lujo".
"En la fábrica elaboramos perfumes, en la farmacia vendemos esperanzas".
"Fabricamos la alegría".
Uniformidad vs. Diversidad. La producción en masa, estandarizada, de grandes lotes exigía la producción de pocos modelos en una fabricación en serie o en cadena. La orientación al mercado está llevando al paradigma de la diversidad de productos, en pequeños lotes. Una producción que tiene a "la medida del cliente". Lo cual ha contribuido a que sea una producción flexible, celular, para lotes unitarios. Los FMS son una buena respuesta a esa orientación hacia el mercado. Es la lógica de un ambiente cambiante, de innovación, de moda. En el libro maximarketing se lee:
"REVLON produce 157 tonos, de los cuales 41 son ligeras variaciones del ROSA".
TECNOLOGIA INFLEXIBLE vs. TECNOLOGIA FLEXIBLE
Cadena de montaje vs. C.I.M. El computador y sus desarrollos dieron el golpe al proceso inflexible de producción. La cadena no puede corresponder a una orientación hacia el mercado. Al introducirse el computador a la manufactura aparece el nuevo paradigma: producción flexible, integrada y computarizada. La filosofía CIM con sus componentes CAD, CAP y CAM integra el proceso desde el diseño, planeación de producción hasta la fabricación misma.
Pero el CIM está evolucionando hacia el CIE (Empresa Integrada por Computador), acá encontraríamos una integración total de la administración y la producción.
Los esfuerzos CIE/CIM cambiarán el perfil de las fábricas, ya para 1993 se estima ina inversión mundial de 81 mil millones de dólares (4).
El prototipo de producción celular está expresa en los FMS (Sistemas Flexibles de Manufactura) que permiten producir artículos diversos en pequeños lotes.
Economías de escala vs. sin escala. La producción en masa cifraba su eficiencia en las economías de escala. Estas pueden ser de tipo técnico o financiero. Se razonaba que a mayor tamaño del lote (para cierto rango), menor costo unitario.
Las tecnologías CIE/CIM están llevando a "quebrar" las economías de escala (técnica). Se producen pequeños lotes a un costo unitario similar al de los grandes lotes. No es más que la consecuencia de una producción flexible, inteligente y computarizada. Cuando se computariza o robotiza, Peter Druker dice:
"El costo de pasar de un molde a otro, se reduce entre un 50%, porque la máquina se puede programar para hacerlo".
ORGANIZACION DEL TRABAJO INDIVIDUAL vs. POR EQUIPOS
Tarea vs. Proceso. El viejo paradigma del trabajo individual, en serie, supervisado y de tareas repetitivas se ha cambiado al de trabajo en equipo, en celdas de producción y con énfasis al autocontrol. Ahora las tareas se agrupan. Las personas se dirigen a los procesos. Se pasan de las habilidades estrechas a las amplias y múltiples. Se eliminan los supervisores. El horario flexible es común. Se posibilita la capacitación, las desburocratización, los grupos de participación y se aumenta la responsabilidad personal.
Muchos trabajadores poco calificados vs. pocos y muy calificados. La producción en masa requería obreros poco calificados y poco entrenados. El nuevo paradigma exige mano de obra en menor cantidad, con mayor calificación y con capacitación permanente. Cada vez los productos requieren más conocimiento y menos materiales y menos mano de obra directa. Un reloj de cuarzo, una calculadora, un paquete de software se puede comparar con los productos que reemplazaron para tener una idea de la tendencia actual. El entrenamiento y educación permanente es fácilmente contrastable con el modelo fordista donde el entrenamiento necesario era de unas cuantas semanas.
Trabajo aburrido vs. trabajo interesante. El taylorismo llevó al trabajo repetitivo, desmotivado. Esto condujo a que las horas interesantes estaban por fuera del trabajo. Si los trabajadores no debían pensar, se cerraba de hecho el camino de la participación y creatividad.
El trabajo se diseñaba para satisfacer las necesidades de las máquinas y no de las personas. La descripción detallada del manual de funciones, despoja al trabajador de toda libertad de acción. El nuevo paradigma enfatiza la asignación amplia que promueve la flexibilidad y la creatividad.
Akio Morita (5) es bastante gráfico en el contraste:
"Las empresas americanas son como edificios de ladrillos y las japonesas como edificios de piedra. La organización y funcionamiento en las americanas se hace según planes preestablecidos, en los cuales las tareas están definidas claramente... cada elemento se escoge a la medida como los ladrillos para ayudar al perfecto montaje del conjunto.
En Japón se contrata primero y -solo después- se trata de armonizar los candidatos y los empleos. Es papel del jefe de empresa tomar la medida exacta de las diferentes piedras y ajustarlas entre ellas para edificar muros sin defectos".
Cuando el puesto está descrito estrechamente, diciéndole a la gente que tiene qué hacer, se pierde la iniciativa. El viejo paradigma es rígido: "no vaya más allá de la orden". El fútbol sería poco divertido para los jugadores donde existiera poca libertad de movimiento más allá de los números asignados.
En síntesis en el viejo paradigma el cargo determina la persona determina la persona y se describe la tarea. En el nuevo la persona determina el cargo y la descripción se centra en el proceso.
INCENTIVO INDIVIDUAL Y MONETARIO vs RECONOCIMIENTO MULTIPLE
La producción celular, el trabajo en equipo y la filosofía del "HALE" empiezan a mostrar la inconveniencia del cronómetro, del incentivo individual y monetario y de los estándares. Particularmente no se articulan con la filosofía de calidad total. Veamos algunas opiniones.
Stándares e incentivos vs. mejoramiento continuo. Deming en el principio 11(a) plantea la eliminación de los cupos numéricos para la mano de obra: (6)
"El estandard es para el trabajador promedio. La mitad superior se amolda al standard. La otra mitad no lo alcanza... Los resultados son pérdidas, caos, insatisfacción y rotación del personal..."
También se aterra de la cantidad de gente que hace estándares de trabajo y los que cuentan la producción. Dice que son más que los ocupados en la producción misma. Y la consecuencia es que el standard:
"... es totalmente incompatible con la mejora continua..."
Lo malo es que también se termina completando el estandard con defectuosos. Esto nunca traerá satisfacción por el trabajo.
Deming presenta entonces otras alternativas:
"... la tarea de la dirección consiste en sustituir los stándares de trabajo por un liderazgo sabio e inteligente...
Donde quiera que se han desechado y se han sustituido por liderazgo, la calidad y la productividad se han incrementado sustancialmente y las personas están mas contentas de su trabajo".
Los incentivos son tratados en forma similar por Deming:
"... son manifestaciones de la incapacidad de comprender y proporcionar una supervisión adecuada. Las pérdidas pueden ser horrorosas. Las prisas por hacer más son un fracaso y un desgaste".
Se argumenta también que van contra el trabajo en equipo y fomentan la rivalidad. Es un método para llegar a la cantidad y no a la calidad. "La premura produce basura". Para Deming, resulta más conveniente una atmósfera de receptividad y reconocimiento que un sistema que mide a la gente según las cantidades que produce.
Richard Shomberger (7) dice que los incentivos son malos en la modalidad JAT y CTC, pues la regla no es producir "lo que se pueda" sino lo que va a utilizar. En última instancia plantea que se debe transitar de la "Destreza de la tarea a la destreza de la mente".
Evaluación de méritos vs. promoción lenta. William Ouchi opone la evaluación de méritos en occidente frente a la japonesa. En ésta la evaluación y promoción es lenta, llegando a plantear un período de 12 años.
Deming considera la evaluación de méritos en occidente como una "enfermedad mortal":
"... la calificación anual, la evaluación del comportamiento... la gestión por números... tienen un efecto devastador: alimentan el comportamiento a corto plazo, aniquilan la planificación a largo plazo, desarrolla el miedo, derriba el trabajo en equipo, aumenta las rivalidades y el politiqueo... deja las personas amargadas... no es justo, ya que adscribe a las personas de un grupo unas diferencias que pueden estar totalmente causadas por el sistema dentro del que trabajan".
Insiste en que se recompensa a las personas que lo hacen bien dentro del sistema. No trata de recompensar los intentos de mejorar el sistema. Al alimentar el corto plazo, una persona tiene que tener algo que mostrar. Si busca mejorar disminuye su producción.
El nuevo paradigma corresponde más a las diferentes formas de estimular al individuo pero haciendo énfasis y estimulando el trabajo en grupo. Se tiene una mirada de largo plazo. El empleo es vitalicio. La promoción y evaluación lenta. No se buscan objetivos por encima de la capacidad del sistema. Entrenamiento y educación permanentes. La bonificación en función de las utilidades. En época malas se baja o se pierde la bonificación pero no se despiden los trabajadores. Las sugerencias son estudiadas por el grupo que llega a una conclusión para el bien de la compañía. Después de una decisión unánime todo el mundo se pone a trabajar para dar lo mejor al grupo.
Del incentivo individual y monetario se pasa el reconocimiento múltiple: premios, cartas, bonificaciones, promociones, viajes, diplomas... Se combina lo individual y lo grupal. El sistema de sugerencias es una demostración de la participación de los trabajadores cuando están motivados y satisfechos en el trabajo.
DEPARTAMENTO DE CONTROL CALIDAD vs. CALIDAD TOTAL
Calidad en el producto vs. calidad en el proceso. Consecuencia lógica en el Taylorismo, también es el control de calidad por los especialistas que se reunen en el Departamento de Control de Calidad.
El nuevo paradigma lleva al control de calidad a lo largo de todo el proceso, desde el diseño hasta el producto terminado pero considerando como lo dice Deming que el consumidor es la parte más importante de la línea de producción.
El nuevo paradigma de la calidad total está haciendo énfasis en el costo de no calidad. Taguchi habla de la función pérdida para la sociedad (productores y consumidor). La palanca de la no calidad nunca fue estudiada en detalle por la filosofía del "empuje". Los costos de los defectos están en la siguiente proporción: en la fuente cuesta 1, al final de la cadena 10, en inventarios 100 y en el momento de devolución por el cliente 1000.
Estandard de defectos vs. vero defectos. La filosofía del "empuje" trabaja con un standar de defectos. La banda que indicaba que el proceso estaba normal y bajo control. El nuevo paradigma tiene como objeto el cero defectos, por tanto el gráfico de Shewhart debe ser estrechado cada vez más buscando "superar" las expectativas del cliente. El nuevo paradigma exige lógicamente la responsabilidad de cada uno de los clientes y proveedores internos en concertación con los proveedores externos. Además será posible si se cuenta con la participación de proveedores y trabajadores en la filosofía del mejoramiento continuo. Del 5% ó 1% de defectos a que nos tenían acostumbrados, las empresas de clase mundial están trabajando en la escala "partes defectuosas por millón".
Individuo vs. Grupo. El trabajo en grupo, concretado en círculos de calidad, grupos de participación, grupos primarios... para la calidad total y el mejoramiento continuo están llevando no solo al trabajo sinergético sino también a la búsqueda del "cero desperdicio" que no es más que la suma de muchos ceros:
* Cero Defectos
* Cero Retrasos
* Cero Papeles
* Cero Inventarios
* Cero Desprecio por las Personas
Corregir vs. Prevenir. El paradigma del "empuje" implicaba producir y luego corregir. El nuevo paradigma de la calidad hace énfasis en la prevención, en la planeación del diseño, en calidad robusta (Taguchi) para lo cual el "Diseño de Experimentos" se está convirtiendo en la "Ingeniería de la Calidad". La filosofía de la prevención solo es posible con la capacitación y educación permanentes.
La calidad total exige un cambio cultural, una administración del talento además de las simples y complejas técnicas estadísticas.
CORTO PLAZO vs. LARGO PLAZO
Lo Urgente vs. Lo Importante. El viejo paradigma se centró en la preocupación por el corto plazo, las ganancias, los resultados y, lo urgente. La práctica empresarial del Japón ha demostrado las ventajas de una visión estratégica de largo plazo donde la supervivencia está por encima del crecimiento y rentabilidad.
De una visión interna y miope frente al contexto social se ha pasado a una visión estratégica basada en el estudio del mercado internacional y del dinámico medio social. La competencia mundial ha llevado a sacar estrategias de la combinación de fortalezas y debilidades internas con las oportunidades y peligros externos.
La planeación estratégica ha contribuido con su énfasis al medio externo y el largo plazo. La calidad total rescató al cliente interno. La gerencia por proyectos ha impulsado la polivalencia y la interdisciplinariedad. Esa combinación necesaria ha sido defendida para nuestro medio por el Ingeniero Carlos Valencia Restrepo.
Proferencia vs. Prospectiva. Sallenave (8) nos ilustra este cambio de paradigma en la previsión empresarial.
La filosofía del "empuje", la innovación discreta y el poco mejoramiento permanente llevaban a la lógica simple de considerar el futuro como prolongación del pasado, donde el presente es solo un eslabón.
La acelerada innovación tecnológica (3a. Revolución Industrial), la aceleración del Marketing y las cambiantes relaciones entre agentes, empresas y estados han llevado a considerar el futuro mucho más difícil de predecir y solo se pueden graficar "escenarios probables". Quedan un tanto cortas las tradicionales técnicas de pronósticos y de presupuestos. Se amplía por ejemplo el uso de herramientas como el método DELFI y el presupuesto "BASE CERO". Es más claro cada vez el mensaje de TOFFLER, que nos llama a aprender más del futuro que del pasado mediante la disciplina de la PROSPECTIVA.
ADMINISTRACION AUTORITARIA vs. ADMINISTRACION PARTICIPATIVA
El nuevo paradigma administrativo es el que más dificultad ha tenido en occidente. La tradicional cultura administrativa a menudo frena los demás paradigmas. No es fácil pasar de la "Teoría X" a la "Teoría Z". La declaración de Matsushita es bastante severa:
"... Para Ustedes, la dirección es el arte de hacer pasar adecuadamente las ideas de los patronos a las manos de los obreros.
Nosotros somos post-Traylorianos: sabemos que los negocios han llegado a ser tan complicados, tan difíciles y la supervivencia tan problemática, en un entorno más y más peligroso, inesperado y competitivo, que una empresa debe cada día movilizar toda la inteligencia de todos para tener la oportunidad de seguir funcionando bien.
... por ello nuestra sociedad da tres o cuatro veces más formación a todo el personal que lo que Ustedes dan. Es por ello que mantenemos un diálogo y comunicación tan densas, que solicitamos sin cesar las sugerencias de todos..."
Pirámides vs Red. La organización piramidal, herencia militar, es el dibujo del viejo paradigma. Es inflexible y burocrática donde el autoritarismo es el lenguaje. La información descendiente mínima y la ascendente nula.
El nuevo paradigma corresponde a una organización plana, flexible, abierta, como una red. En una red cada persona está en el centro. La información es abundante y fluye sin desconfianza. Muchos cargos de supervisión y control no se requieren. Hemos pasado del sistema de "Manos Contratadas", de hombre "estómago", a uno de participación conjunta de mentes, corazones y manos. Acá la información, comunicación y educación son claves.
Función vs. Proyecto. La gerencia funcional, seccionalizada y por tareas está dando paso a la gerencia por proyectos, interdisciplinaria. Al respecto Peter Druker (9) señala:
"Dentro de 20 años, la gran organización típica, no tendrá más de la mitad de los niveles gerenciales que tiene hoy y no más de un tercio de los gerentes".
La organización se parecerá más a la de un hospital actual o a la de una orquesta donde hay equipos ADHOC. Un equipo de especialistas están pendientes del paciente y su punto de referencia es el diagnóstico.
La secuencia de pasos y secciones por las que pasa un producto está siuendo reemplazada por la sincronía de especialistas en un trabajo interdisciplinario y en equipo. Esto es gerencia por proyectos.
Hadware vs. Software y Humanware. El viejo paradigma concebía al hombre como prolongación de la máquina. El centro de la productividad no era el hombre como persona. No importaba su crecimiento ni su lado humano. Era una productividad con centro en lo económico. La otra cara de la productividad es la humana y social. Esta centra esfuerzos en los empleados y en el puesto de trabajo. Considera al hombre y la máquina complementarios. Donde el hombre es clave en productividad y calidad. Pero un hombre que requiere desarrollo, capacitación, educación para su cooperación y motivación. Requiere por tanto la importancia que se le da hoy al cliente interno. Disciplinas como la ergonomía y la administración del talento se vuelven muy importantes.
Una gerencia de productividad que combina el Hardware con el Software y el Humanware, se vuelve sinergética pues obtiene el máximo de los nuevos paradigmas de producción y de administración.
Empresa real vs empresa virtual: La tercera revolución industrial ha llevado a prodifiosos cambios en la informática y en las comunicaciones que han permitido las redes mundiales para la producción, el mercadeo y las finanzas.
La empresa evolucionará hacia una organización sin papeles, con menos presencia de los empleados en el lugar de trabajo y centrada en información, ideas e inteligencia.
Con el diseño virtual de los productos responderá con creses a las expectativas del cliente.
NOTAS BIBLIOGRAFICAS
1. RESTREPO G., Guillermo. Memorias: Primer encuentro de Asidua. Ponencia: "Ingeniería Industrial: productividad y deshumanización". Medellín, 1982.
2. La declaración de Matsushita. Anexada en: Serieyx, Herve. El Desprecio Centro. McGraw-Hill, 1991.
COMENTARIO:
El cuarto principio de Taylor en su libro "Administración Científica" plantea que la dirección debe pensar y planear y los trabajadores la ejecución manual de acuerdo con instrucciones diarias y detalladas.
3. INDUSTRIAL MANAGEMENT. JAT una oportunidad para los fabricantes pequeños. En: Oficina Eficiente. (Feb/Marzo de 1991).
COMENTARIO:
Acá se muestran los beneficios en grandes compañías de Estados YUnidos, prevenientes del JIT:
* Reducción entre un 80% y 90% de la inversión en inventarios.
* Reducción entre un 80% y 90% en tiempo de preparación de la maquinarias antes de producción.
* Reducción en un 75% de casos en los que hay que "volver a hacer el trabajo" y "volver a organizar".
* Reducción en un 50% en requerimientos de espacio.
* Reducción en un 50% en equipos para el manejo de materiales.
4. ZAPATA, Pablo Edgard. La fábrica del futuro. En: Semana. Bogotá (junio 1989).
COMENTARIO:
Para 1989 el artículo pone como ejemplo CIE/CIM a nivel mundial la IBM con "56 fábricas en 16 países produciendo 10.000 unidades diferentes para cinco millones de clientes en 132 países, interrelacionado con 59 laboratorios de desarrollo de productos y 19 centros científicos.
5. MORITA, Akio. Made in Japan. Intermedio Emecé Editores, Bogotá. 1987.
6. DEMING, W. Edwards. Calidad, productividad y competitividad. MIT. 1982.
COMENTARIO:
El autor es bastante ácido contra los stándares, los objetivos numéricos, los slogans, los incentivos y la evaluación de méritos en los "Principios" 11(a), 11(b) y en la 3a "Enfermedad Mortal".
7. SHOMBERGER. Richard J. Manufactura de categoría mundial. Editorial Norma, 1989.
8. SALLENAVE, Jean Paul. Gerencia y planeación estratégica. Editorial Norma. Bogotá, 1985.
9. DRUCKER, Peter. Las nuevas realidades. 1989.
Fuente:
Por: Guillermo Restrepo G.
Artículo Publicado en Revista Colciencias
Ciencia & Tecnología
Vol. 18 Nº 4. Octubre – Diciembre de 2000
Por: Guillermo Restrepo G.
Artículo Publicado en Revista Colciencias
Ciencia & Tecnología
Vol. 18 Nº 4. Octubre – Diciembre de 2000
De la sociedad industrial a la de información. Del mundo aislado a la red mundial. De la cantidad a la calidad. Del mundo bipolar al mundo multipolar. De los monopolios con poder geopolítico a la competencia internacional. Del énfasis en la producción al énfasis en el mercadeo. De la exportación de bienes a la de conocimientos. De la centralización a la descentralización. De Marx y Keynes a Popper y Smith. Del derroche de recursos a una mayor conciencia ecológica. Del Atlántico al Pacífico. Del proteccionismo a la apertura. De la mano al cerebro y de la máquina al computador, parecen indicar los cambios vividos de la primera a la segunda mitad del siglo 20.
La Ingeniería Industrial no podía ser la excepción. También ha sido testigo y partícipe del cambio de paradigmas. Me propongo hacer un contraste entre la vieja y la nueva filosofía.
Como académico pretendo acentuar la atención en lo mucho que ha cambiado nuestra profesión y que quizás nosotros no hemos cambiado al mismo ritmo. No es tan fácil. Keynes decía que lo nuevo era sencillo pero que el problema está en que lo viejo lo llevamos hasta en los tuétanos.
Los nuevos paradigmas son perfectamente aplicables en el diseño y desarrollo de nuestros planes de estudio que, en términos generales, seguimos "empujando" sin tener muy claro si avanzan o siguen atados al pasado.
DE LOS VIEJOS A LOS NUEVOS PARADIGMAS EN INGENIERIA INDUSTRIAL
1. UN PUNTO DE REFERENCIA
La definición de nuestra profesión es bastante amplia, en 1985 el Instituto de Ingeniería Industrial de Estados Unidos (IIE) la dejó así:
"La Ingeniería Industrial corresponde al diseño, mejora e instalación de sistemas integrados de personas, materiales, información, equipos y energía. Requiere conocimiento especializado y habilidades en matemáticas, física y ciencias sociales junto con los principios de análisis y diseños ingenieriles para especificar, predecir y evaluar los resultados de esos sistemas".
Pero a pesar de esa amplitud, los Ingenieros Industriales nos hemos diferenciado por llevar una gran responsabilidad en el diseño del proceso de producción y por ende de la organización del trabajo teniendo como mira la mejora de la productividad de los factores.
La aparición del computador en las postrimerías de la década del 50, se convierte en referencia obligada para separar la era industrial y la de información y como lógica consecuencia los viejos y nuevos paradigmas de nuestra profesión.
Todos los paradigmas de la vieja y nueva filosofía están tan relacionados que es difícil seccionarlos. La enumeración y separación -un tanto arbitraria- que a continuación se hace solo pretende dar énfasis y facilitar su lectura.
TAYLORISMO vs. TOYOTISMO
En la ponencia titulada "INGENIERIA INDUSTRIAL: PRODUCTIVIDAD Y DESHUMANIZACION", pusimos en discusión las dos caras de la filosofía dominante de nuestra carrera: (1)
"La filosofía Tayloriana en la cual estamos inmersos, es solo una manera de hacer Ingeniería Industrial y no es científica ni la mejor..." Si bien la división del trabajo se traduce en aumento de la productividad como efecto inmediato que se logra casi siempre, genera en su expresión máxima: deshumanización..."
Afirmábamos que el fracaso del Taylorismo ponía en crisis la Ingeniería Industrial y se dejaba esta pregunta:
"¿Hasta cuando los Ingenieros Industriales seguiremos apareciendo como "Chupasangres" o fabricantes de trabajo aburrido?"
En el pasado reciente ha nacido un nuevo paradigma. No es de occidente es de oriente. Los éxitos de la industria japonesa de los últimos 20 años, han llevado a que el mundo lo copie aceleradamente.
Taylorismo parece un nombre generalamente aceptado para el paradigma occidental, el cual fue generalizado y llevado a su máxima expresión con el fordismo. Pero qué nombre darle al nuevo paradigma de la administración y producción?
Parece que aún no contamos con esa palabra. Lo cierto es que Taylor y Ford fueron individuos que impulsaron su modelo. Ahora debemos colocar un nombre que corresponda más a un equipo, empresa o pueblo. Provisionalmente podríamos llamarlo TOYOTISMO mientras encontramos alguna similar a NIPONISMO.
Como en la mayoría de anécdotas, Japón copió el Taylorismo, lo enfrentó a su cultura y terminó transformándolo en el modelo que ahora imitamos ante la evidencia de los hechos. La declaración de Matsusshita (2) es bastante diciente:
"...vuestras organizaciones son taylorianas; pero lo peor es que vuestros cerebros lo son también. Estáis absolutamente convencidos de hacer funcionar bien vuestras empresas separando por un lado a los jefes y por el otro a los ejecutantes; de un lado los que piensan, del otro los que trabajan manualmente..."
A continuación desagreguemos enfrentadamente estos dos modelos en el ámbito natural de nuestra profesión: la producción y la administración.
FILOSOFIA DEL "EMPUJE" vs. FILOSOFIA DEL "HALE"
Grandes lotes vs. pequeños lotes. El fordismo ha sido la escuela del empuje. De la producción en masa y estandarizada. Es la encarnación tecnológica de la Ley de SAY: "Toda oferta crea su propia demanda". En otras palabras producir y luego vender.
El nuevo paradigma está centrado en los pequeños lotes a partir de las señales del mercado. Vender primero, producir después.
"Colchón de seguridad" vs. "Cero inventarios". La producción en masa tiene como consecuencia lógica los grandes inventarios. La nueva filosofía JIT tiene como objetivo el "cero inventarios". Los beneficios han sido fehacientes en el Japón y evidentes en Estados Unidos. (3)
El señor Ford no se imaginó una empresa de automóviles con cero inventarios. El proyecto SATURNO de la General Motors dispara el proceso de producción solamente cuando el cliente define el modelo, color, motor...
ORIENTACION A LA PRODUCCION vs. ORIENTACION AL MERCADO
El fabricante vende vs. el consumidor compra. El modelo fordista, de empuje, implicaba la dictadura del productor sobre el consumidor. Ford lo decía cínicamente:
"Todo el mundo puede comprar el carro que quiera siempre y cuando éste sea negro".
La orientación al mercado ha llevado a estudiar al consumidor, sus necesidades. El estudio demográfico, sicológico y antropométrico ha llevado a estrategias como la diferenciación y la segmentación. Primero se creía que todos los chinos eran iguales. Ahora se sabe que de lejos parecen iguales pero de cerca son diferentes.
Esta orientación al mercado no ha sido gratuita. El crecimiento de la oferta y el avance tecnológico -y sobre todo después de los 70- han llevado a que muchos países se lancen al mercado internacional. Esto ha vuelto al consumidor más exigente en precio, calidad y servicio lo cual ha acrecentado la competencia y la necesidad de estudiar a fondo el consumidor como individuo. Estamos en una verdadera "guerra" por el cliente. Ya no basta -como lo dijera Peter Druker- crear el cliente, es necesario desarrollarlo.
Ahora, más que productos, se venden conceptos. El consumidor compra sensaciones, emociones y servicios. Expresiones típicas de los gerentes son:
"No vendo relojes, vendo lujo".
"En la fábrica elaboramos perfumes, en la farmacia vendemos esperanzas".
"Fabricamos la alegría".
Uniformidad vs. Diversidad. La producción en masa, estandarizada, de grandes lotes exigía la producción de pocos modelos en una fabricación en serie o en cadena. La orientación al mercado está llevando al paradigma de la diversidad de productos, en pequeños lotes. Una producción que tiene a "la medida del cliente". Lo cual ha contribuido a que sea una producción flexible, celular, para lotes unitarios. Los FMS son una buena respuesta a esa orientación hacia el mercado. Es la lógica de un ambiente cambiante, de innovación, de moda. En el libro maximarketing se lee:
"REVLON produce 157 tonos, de los cuales 41 son ligeras variaciones del ROSA".
TECNOLOGIA INFLEXIBLE vs. TECNOLOGIA FLEXIBLE
Cadena de montaje vs. C.I.M. El computador y sus desarrollos dieron el golpe al proceso inflexible de producción. La cadena no puede corresponder a una orientación hacia el mercado. Al introducirse el computador a la manufactura aparece el nuevo paradigma: producción flexible, integrada y computarizada. La filosofía CIM con sus componentes CAD, CAP y CAM integra el proceso desde el diseño, planeación de producción hasta la fabricación misma.
Pero el CIM está evolucionando hacia el CIE (Empresa Integrada por Computador), acá encontraríamos una integración total de la administración y la producción.
Los esfuerzos CIE/CIM cambiarán el perfil de las fábricas, ya para 1993 se estima ina inversión mundial de 81 mil millones de dólares (4).
El prototipo de producción celular está expresa en los FMS (Sistemas Flexibles de Manufactura) que permiten producir artículos diversos en pequeños lotes.
Economías de escala vs. sin escala. La producción en masa cifraba su eficiencia en las economías de escala. Estas pueden ser de tipo técnico o financiero. Se razonaba que a mayor tamaño del lote (para cierto rango), menor costo unitario.
Las tecnologías CIE/CIM están llevando a "quebrar" las economías de escala (técnica). Se producen pequeños lotes a un costo unitario similar al de los grandes lotes. No es más que la consecuencia de una producción flexible, inteligente y computarizada. Cuando se computariza o robotiza, Peter Druker dice:
"El costo de pasar de un molde a otro, se reduce entre un 50%, porque la máquina se puede programar para hacerlo".
ORGANIZACION DEL TRABAJO INDIVIDUAL vs. POR EQUIPOS
Tarea vs. Proceso. El viejo paradigma del trabajo individual, en serie, supervisado y de tareas repetitivas se ha cambiado al de trabajo en equipo, en celdas de producción y con énfasis al autocontrol. Ahora las tareas se agrupan. Las personas se dirigen a los procesos. Se pasan de las habilidades estrechas a las amplias y múltiples. Se eliminan los supervisores. El horario flexible es común. Se posibilita la capacitación, las desburocratización, los grupos de participación y se aumenta la responsabilidad personal.
Muchos trabajadores poco calificados vs. pocos y muy calificados. La producción en masa requería obreros poco calificados y poco entrenados. El nuevo paradigma exige mano de obra en menor cantidad, con mayor calificación y con capacitación permanente. Cada vez los productos requieren más conocimiento y menos materiales y menos mano de obra directa. Un reloj de cuarzo, una calculadora, un paquete de software se puede comparar con los productos que reemplazaron para tener una idea de la tendencia actual. El entrenamiento y educación permanente es fácilmente contrastable con el modelo fordista donde el entrenamiento necesario era de unas cuantas semanas.
Trabajo aburrido vs. trabajo interesante. El taylorismo llevó al trabajo repetitivo, desmotivado. Esto condujo a que las horas interesantes estaban por fuera del trabajo. Si los trabajadores no debían pensar, se cerraba de hecho el camino de la participación y creatividad.
El trabajo se diseñaba para satisfacer las necesidades de las máquinas y no de las personas. La descripción detallada del manual de funciones, despoja al trabajador de toda libertad de acción. El nuevo paradigma enfatiza la asignación amplia que promueve la flexibilidad y la creatividad.
Akio Morita (5) es bastante gráfico en el contraste:
"Las empresas americanas son como edificios de ladrillos y las japonesas como edificios de piedra. La organización y funcionamiento en las americanas se hace según planes preestablecidos, en los cuales las tareas están definidas claramente... cada elemento se escoge a la medida como los ladrillos para ayudar al perfecto montaje del conjunto.
En Japón se contrata primero y -solo después- se trata de armonizar los candidatos y los empleos. Es papel del jefe de empresa tomar la medida exacta de las diferentes piedras y ajustarlas entre ellas para edificar muros sin defectos".
Cuando el puesto está descrito estrechamente, diciéndole a la gente que tiene qué hacer, se pierde la iniciativa. El viejo paradigma es rígido: "no vaya más allá de la orden". El fútbol sería poco divertido para los jugadores donde existiera poca libertad de movimiento más allá de los números asignados.
En síntesis en el viejo paradigma el cargo determina la persona determina la persona y se describe la tarea. En el nuevo la persona determina el cargo y la descripción se centra en el proceso.
INCENTIVO INDIVIDUAL Y MONETARIO vs RECONOCIMIENTO MULTIPLE
La producción celular, el trabajo en equipo y la filosofía del "HALE" empiezan a mostrar la inconveniencia del cronómetro, del incentivo individual y monetario y de los estándares. Particularmente no se articulan con la filosofía de calidad total. Veamos algunas opiniones.
Stándares e incentivos vs. mejoramiento continuo. Deming en el principio 11(a) plantea la eliminación de los cupos numéricos para la mano de obra: (6)
"El estandard es para el trabajador promedio. La mitad superior se amolda al standard. La otra mitad no lo alcanza... Los resultados son pérdidas, caos, insatisfacción y rotación del personal..."
También se aterra de la cantidad de gente que hace estándares de trabajo y los que cuentan la producción. Dice que son más que los ocupados en la producción misma. Y la consecuencia es que el standard:
"... es totalmente incompatible con la mejora continua..."
Lo malo es que también se termina completando el estandard con defectuosos. Esto nunca traerá satisfacción por el trabajo.
Deming presenta entonces otras alternativas:
"... la tarea de la dirección consiste en sustituir los stándares de trabajo por un liderazgo sabio e inteligente...
Donde quiera que se han desechado y se han sustituido por liderazgo, la calidad y la productividad se han incrementado sustancialmente y las personas están mas contentas de su trabajo".
Los incentivos son tratados en forma similar por Deming:
"... son manifestaciones de la incapacidad de comprender y proporcionar una supervisión adecuada. Las pérdidas pueden ser horrorosas. Las prisas por hacer más son un fracaso y un desgaste".
Se argumenta también que van contra el trabajo en equipo y fomentan la rivalidad. Es un método para llegar a la cantidad y no a la calidad. "La premura produce basura". Para Deming, resulta más conveniente una atmósfera de receptividad y reconocimiento que un sistema que mide a la gente según las cantidades que produce.
Richard Shomberger (7) dice que los incentivos son malos en la modalidad JAT y CTC, pues la regla no es producir "lo que se pueda" sino lo que va a utilizar. En última instancia plantea que se debe transitar de la "Destreza de la tarea a la destreza de la mente".
Evaluación de méritos vs. promoción lenta. William Ouchi opone la evaluación de méritos en occidente frente a la japonesa. En ésta la evaluación y promoción es lenta, llegando a plantear un período de 12 años.
Deming considera la evaluación de méritos en occidente como una "enfermedad mortal":
"... la calificación anual, la evaluación del comportamiento... la gestión por números... tienen un efecto devastador: alimentan el comportamiento a corto plazo, aniquilan la planificación a largo plazo, desarrolla el miedo, derriba el trabajo en equipo, aumenta las rivalidades y el politiqueo... deja las personas amargadas... no es justo, ya que adscribe a las personas de un grupo unas diferencias que pueden estar totalmente causadas por el sistema dentro del que trabajan".
Insiste en que se recompensa a las personas que lo hacen bien dentro del sistema. No trata de recompensar los intentos de mejorar el sistema. Al alimentar el corto plazo, una persona tiene que tener algo que mostrar. Si busca mejorar disminuye su producción.
El nuevo paradigma corresponde más a las diferentes formas de estimular al individuo pero haciendo énfasis y estimulando el trabajo en grupo. Se tiene una mirada de largo plazo. El empleo es vitalicio. La promoción y evaluación lenta. No se buscan objetivos por encima de la capacidad del sistema. Entrenamiento y educación permanentes. La bonificación en función de las utilidades. En época malas se baja o se pierde la bonificación pero no se despiden los trabajadores. Las sugerencias son estudiadas por el grupo que llega a una conclusión para el bien de la compañía. Después de una decisión unánime todo el mundo se pone a trabajar para dar lo mejor al grupo.
Del incentivo individual y monetario se pasa el reconocimiento múltiple: premios, cartas, bonificaciones, promociones, viajes, diplomas... Se combina lo individual y lo grupal. El sistema de sugerencias es una demostración de la participación de los trabajadores cuando están motivados y satisfechos en el trabajo.
DEPARTAMENTO DE CONTROL CALIDAD vs. CALIDAD TOTAL
Calidad en el producto vs. calidad en el proceso. Consecuencia lógica en el Taylorismo, también es el control de calidad por los especialistas que se reunen en el Departamento de Control de Calidad.
El nuevo paradigma lleva al control de calidad a lo largo de todo el proceso, desde el diseño hasta el producto terminado pero considerando como lo dice Deming que el consumidor es la parte más importante de la línea de producción.
El nuevo paradigma de la calidad total está haciendo énfasis en el costo de no calidad. Taguchi habla de la función pérdida para la sociedad (productores y consumidor). La palanca de la no calidad nunca fue estudiada en detalle por la filosofía del "empuje". Los costos de los defectos están en la siguiente proporción: en la fuente cuesta 1, al final de la cadena 10, en inventarios 100 y en el momento de devolución por el cliente 1000.
Estandard de defectos vs. vero defectos. La filosofía del "empuje" trabaja con un standar de defectos. La banda que indicaba que el proceso estaba normal y bajo control. El nuevo paradigma tiene como objeto el cero defectos, por tanto el gráfico de Shewhart debe ser estrechado cada vez más buscando "superar" las expectativas del cliente. El nuevo paradigma exige lógicamente la responsabilidad de cada uno de los clientes y proveedores internos en concertación con los proveedores externos. Además será posible si se cuenta con la participación de proveedores y trabajadores en la filosofía del mejoramiento continuo. Del 5% ó 1% de defectos a que nos tenían acostumbrados, las empresas de clase mundial están trabajando en la escala "partes defectuosas por millón".
Individuo vs. Grupo. El trabajo en grupo, concretado en círculos de calidad, grupos de participación, grupos primarios... para la calidad total y el mejoramiento continuo están llevando no solo al trabajo sinergético sino también a la búsqueda del "cero desperdicio" que no es más que la suma de muchos ceros:
* Cero Defectos
* Cero Retrasos
* Cero Papeles
* Cero Inventarios
* Cero Desprecio por las Personas
Corregir vs. Prevenir. El paradigma del "empuje" implicaba producir y luego corregir. El nuevo paradigma de la calidad hace énfasis en la prevención, en la planeación del diseño, en calidad robusta (Taguchi) para lo cual el "Diseño de Experimentos" se está convirtiendo en la "Ingeniería de la Calidad". La filosofía de la prevención solo es posible con la capacitación y educación permanentes.
La calidad total exige un cambio cultural, una administración del talento además de las simples y complejas técnicas estadísticas.
CORTO PLAZO vs. LARGO PLAZO
Lo Urgente vs. Lo Importante. El viejo paradigma se centró en la preocupación por el corto plazo, las ganancias, los resultados y, lo urgente. La práctica empresarial del Japón ha demostrado las ventajas de una visión estratégica de largo plazo donde la supervivencia está por encima del crecimiento y rentabilidad.
De una visión interna y miope frente al contexto social se ha pasado a una visión estratégica basada en el estudio del mercado internacional y del dinámico medio social. La competencia mundial ha llevado a sacar estrategias de la combinación de fortalezas y debilidades internas con las oportunidades y peligros externos.
La planeación estratégica ha contribuido con su énfasis al medio externo y el largo plazo. La calidad total rescató al cliente interno. La gerencia por proyectos ha impulsado la polivalencia y la interdisciplinariedad. Esa combinación necesaria ha sido defendida para nuestro medio por el Ingeniero Carlos Valencia Restrepo.
Proferencia vs. Prospectiva. Sallenave (8) nos ilustra este cambio de paradigma en la previsión empresarial.
La filosofía del "empuje", la innovación discreta y el poco mejoramiento permanente llevaban a la lógica simple de considerar el futuro como prolongación del pasado, donde el presente es solo un eslabón.
La acelerada innovación tecnológica (3a. Revolución Industrial), la aceleración del Marketing y las cambiantes relaciones entre agentes, empresas y estados han llevado a considerar el futuro mucho más difícil de predecir y solo se pueden graficar "escenarios probables". Quedan un tanto cortas las tradicionales técnicas de pronósticos y de presupuestos. Se amplía por ejemplo el uso de herramientas como el método DELFI y el presupuesto "BASE CERO". Es más claro cada vez el mensaje de TOFFLER, que nos llama a aprender más del futuro que del pasado mediante la disciplina de la PROSPECTIVA.
ADMINISTRACION AUTORITARIA vs. ADMINISTRACION PARTICIPATIVA
El nuevo paradigma administrativo es el que más dificultad ha tenido en occidente. La tradicional cultura administrativa a menudo frena los demás paradigmas. No es fácil pasar de la "Teoría X" a la "Teoría Z". La declaración de Matsushita es bastante severa:
"... Para Ustedes, la dirección es el arte de hacer pasar adecuadamente las ideas de los patronos a las manos de los obreros.
Nosotros somos post-Traylorianos: sabemos que los negocios han llegado a ser tan complicados, tan difíciles y la supervivencia tan problemática, en un entorno más y más peligroso, inesperado y competitivo, que una empresa debe cada día movilizar toda la inteligencia de todos para tener la oportunidad de seguir funcionando bien.
... por ello nuestra sociedad da tres o cuatro veces más formación a todo el personal que lo que Ustedes dan. Es por ello que mantenemos un diálogo y comunicación tan densas, que solicitamos sin cesar las sugerencias de todos..."
Pirámides vs Red. La organización piramidal, herencia militar, es el dibujo del viejo paradigma. Es inflexible y burocrática donde el autoritarismo es el lenguaje. La información descendiente mínima y la ascendente nula.
El nuevo paradigma corresponde a una organización plana, flexible, abierta, como una red. En una red cada persona está en el centro. La información es abundante y fluye sin desconfianza. Muchos cargos de supervisión y control no se requieren. Hemos pasado del sistema de "Manos Contratadas", de hombre "estómago", a uno de participación conjunta de mentes, corazones y manos. Acá la información, comunicación y educación son claves.
Función vs. Proyecto. La gerencia funcional, seccionalizada y por tareas está dando paso a la gerencia por proyectos, interdisciplinaria. Al respecto Peter Druker (9) señala:
"Dentro de 20 años, la gran organización típica, no tendrá más de la mitad de los niveles gerenciales que tiene hoy y no más de un tercio de los gerentes".
La organización se parecerá más a la de un hospital actual o a la de una orquesta donde hay equipos ADHOC. Un equipo de especialistas están pendientes del paciente y su punto de referencia es el diagnóstico.
La secuencia de pasos y secciones por las que pasa un producto está siuendo reemplazada por la sincronía de especialistas en un trabajo interdisciplinario y en equipo. Esto es gerencia por proyectos.
Hadware vs. Software y Humanware. El viejo paradigma concebía al hombre como prolongación de la máquina. El centro de la productividad no era el hombre como persona. No importaba su crecimiento ni su lado humano. Era una productividad con centro en lo económico. La otra cara de la productividad es la humana y social. Esta centra esfuerzos en los empleados y en el puesto de trabajo. Considera al hombre y la máquina complementarios. Donde el hombre es clave en productividad y calidad. Pero un hombre que requiere desarrollo, capacitación, educación para su cooperación y motivación. Requiere por tanto la importancia que se le da hoy al cliente interno. Disciplinas como la ergonomía y la administración del talento se vuelven muy importantes.
Una gerencia de productividad que combina el Hardware con el Software y el Humanware, se vuelve sinergética pues obtiene el máximo de los nuevos paradigmas de producción y de administración.
Empresa real vs empresa virtual: La tercera revolución industrial ha llevado a prodifiosos cambios en la informática y en las comunicaciones que han permitido las redes mundiales para la producción, el mercadeo y las finanzas.
La empresa evolucionará hacia una organización sin papeles, con menos presencia de los empleados en el lugar de trabajo y centrada en información, ideas e inteligencia.
Con el diseño virtual de los productos responderá con creses a las expectativas del cliente.
NOTAS BIBLIOGRAFICAS
1. RESTREPO G., Guillermo. Memorias: Primer encuentro de Asidua. Ponencia: "Ingeniería Industrial: productividad y deshumanización". Medellín, 1982.
2. La declaración de Matsushita. Anexada en: Serieyx, Herve. El Desprecio Centro. McGraw-Hill, 1991.
COMENTARIO:
El cuarto principio de Taylor en su libro "Administración Científica" plantea que la dirección debe pensar y planear y los trabajadores la ejecución manual de acuerdo con instrucciones diarias y detalladas.
3. INDUSTRIAL MANAGEMENT. JAT una oportunidad para los fabricantes pequeños. En: Oficina Eficiente. (Feb/Marzo de 1991).
COMENTARIO:
Acá se muestran los beneficios en grandes compañías de Estados YUnidos, prevenientes del JIT:
* Reducción entre un 80% y 90% de la inversión en inventarios.
* Reducción entre un 80% y 90% en tiempo de preparación de la maquinarias antes de producción.
* Reducción en un 75% de casos en los que hay que "volver a hacer el trabajo" y "volver a organizar".
* Reducción en un 50% en requerimientos de espacio.
* Reducción en un 50% en equipos para el manejo de materiales.
4. ZAPATA, Pablo Edgard. La fábrica del futuro. En: Semana. Bogotá (junio 1989).
COMENTARIO:
Para 1989 el artículo pone como ejemplo CIE/CIM a nivel mundial la IBM con "56 fábricas en 16 países produciendo 10.000 unidades diferentes para cinco millones de clientes en 132 países, interrelacionado con 59 laboratorios de desarrollo de productos y 19 centros científicos.
5. MORITA, Akio. Made in Japan. Intermedio Emecé Editores, Bogotá. 1987.
6. DEMING, W. Edwards. Calidad, productividad y competitividad. MIT. 1982.
COMENTARIO:
El autor es bastante ácido contra los stándares, los objetivos numéricos, los slogans, los incentivos y la evaluación de méritos en los "Principios" 11(a), 11(b) y en la 3a "Enfermedad Mortal".
7. SHOMBERGER. Richard J. Manufactura de categoría mundial. Editorial Norma, 1989.
8. SALLENAVE, Jean Paul. Gerencia y planeación estratégica. Editorial Norma. Bogotá, 1985.
9. DRUCKER, Peter. Las nuevas realidades. 1989.
Fuente:
Por: Guillermo Restrepo G.
Artículo Publicado en Revista Colciencias
Ciencia & Tecnología
Vol. 18 Nº 4. Octubre – Diciembre de 2000
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