LA GERENCIA CIENTÍFICA

La breve reseña histórica hecha en el capítulo anterior, aunque incompleta,
muestra con toda claridad que los procesos administrativos
har sido motivo de preocupación en toda actividad, en todo tipo de sociedad
y en toda época y que los conocimientos que en dicha materia
se tiene en la actualidad, se remontan aún a los tiempos más antiguos.
Muchas de las aportaciones hechas han tenido tal validez, que su aplicabilidad
ha persistido hasta nuestros d ías.
A pesar de lo anterior, los conocimientos y prácticas administrativas
no fueron objeto de un análisis y sistematización tan profundos como
lo han sido durante el presente siglo, y por tanto, cuando ha surgido un
cuerpo o campo de estudio definido que se pueda llamar teoría administrativa.
Este y los siguientes dos capítulos tienen por objeto describir las
principales teorías administrativas desarrolladas en la primera mitad del
siglo XX, que los tratadistas agrupan en lo que se conoce como teoría
clásica. Todas ellas son contribuciones importantes, y por consiguiente,
avances hacia una teoría moderna y prácticas mejoradas de administración.
Están, además, íntimamente entrelazadas, de modo que su agrupamiento
obedece sólo a fines analíticos.
Los conceptos clásicos están representados por el movimiento de la
administración científica, el de la teoría de la gerencia administrativa,
y el de relaciones humanas, que estudiaremos con detalles, pues no sólo
son los cimientos en que descansa el pensamiento administrativo moderno,
sino que sus preceptos están aún vigentes en multitud de casos,
y muchos de los principios enunciados dentro de esta escuela han mostrado
su validez científica y su utilidad pragmática cuando se han aplicado
con racionalidad y discreción.
El desarrollo y aplicación del enfoque de la gerencia científica iniciado
a fines del siglo XIX, hizo surgir nuevas actividades muy distintas
a las existentes en la época. La aplicación de los principios enunciados
en manos de empresarios sin escrúpulos, dio origen a una más acelerada
explotación del trabajador, haciendo subir su productividad sin hacerle
partícipe de las utilidades obtenidas. En ocasiones se hacía uso excesivo
de la especialización y de la estandarización, sin tomar en cuenta la naturaleza
humana, lo que provocó rechazos violentos por parte de la clase
trabajadora. Sin embargo, el sistema en sí, ni mucho menos la teoría,
eran culpables. La gerencia científica pedía conservación y no desperdicio
y afirmaba que la forma más efectiva de ser de un administrador,
era la de eliminar desperdicios de esfuerzos, materiales, tiempo, etc. El
desarrollo de esta ¡dea hizo posible su aplicación a muchas áreas, inclusive
en la más amplia del llamado desperdicio social.
La gerencia científica invocaba como principio fundamental la investigación
de alternativas de todo esfuerzo humano, para determinar
científicamente la mejor forma de llevar a cabo una tarea, punto de vista
opuesto al método empírico prevaleciente. Pedía una cooperación estrecha
entre la gerencia y el obrero en vez del rudo individualismo imperante;
hacía énfasis en la planificación, estandarización de leyes dentro
de cada situación, en oposición a las prácticas intuitivas. Estos nuevos
puntos de vista son todavía aceptados como válidos.
Taylor fue desde luego el principal propugnador de la gerencia científica
y sus puntos de vista estuvieron fuertemente imbuidos de la ética
protestante de su tiempo que proclamaba el valor del trabajo duro, la
racionalidad económica, el individualismo y la creencia de que cada
hombre tiene un papel que desempeñar en la sociedad, de modo que el
movimiento de la gerencia científica fue un producto de los valores éticos
de fines del siglo XIX y los conceptos claves de la teoría inicial reflejan
esa ideología.
Por lo demás, la gerencia científica no desarrolló una teoría amplia
de gerencia. Estaba orientada pragmáticamente, con un énfasis empírico
de ingeniería, mecanístico, preocupada principalmente por el incremento
de la eficiencia del trabajador. Los escritos iniciales se referían a estas
ideas en la forma "gerencia de tareas". No fue sino hasta 1910 en que
el término "gerencia científica" fue acuñado por Louis Brandéis en un
discurso ante la Comisión Interestatal de Comercio de los Estados Unidos.
La gerencia científica sostenía que el trabajo podía analizarse científicamente
y que era responsabilidad de la gerencia proveer las orientaciones
específicas para la forma de laborar del obrero. Esto conducía al
desarrollo del mejor método de hacer una tarea, estandarización de dicho
método (por lo general a través de estudios de tiempo y movimientos),
selección de los trabajos mejor capacitados para desarrollar tareas
específicas y adiestramiento en el método eficiente de efectuar el trabajo.
Fue un tratamiento de ingeniería considerando al trabajador como
un apéndice de la máquina. Se partía del supuesto de que los trabajadores
podían motivarse mediante compensaciones económicas cada vez
mayores, provenientes del incremento de la productividad. Taylor decía
al respecto: "no es un solo elemento, sino más bien una combinación
de ellos lo que constituye la gerencia científica, que se puede sumarizar
como: ciencia en vez de la regla del dedo. Armonía en vez de discordancia.
Cooperación en lugar de individualismo. Máxima producción en vez
de producción restringida. El desarrollo de cada hombre hacia su mayor
eficiencia y prosperidad".1
Dicho enfoque tuvo un impacto directo en la relación entre los trabajadores
y sus tareas, pues eliminó la discreción de aquél para planificar,
organizar y controlar el desarrollo de su propio trabajo. Si el trabajador
hacía exactamente lo que le indicaba el especialista en producción,
lograría un incremento de su productividad y mayores ingresos monetarios.
La gerencia científica requería que la gerencia planeara, organizara
y controlara el desarrollo de las tareas, por lo que demandó un tratamiento
nuevo, más sistemático de los procesos gerenciales. Sostenía que
aunque había cierta resistencia al tratamiento científico por parte de los
trabajadores, la principal resistencia provenía de la propia gerencia, a
quien instaba a desechar los viejos métodos empíricos. Este papel tan
importante de la gerencia lo enfatizó Taylor en la siguiente forma:
"Es solamente introduciendo la estandarización de métodos, la
adopción de los mejores implementos y condiciones de trabajo y la
cooperación, como se puede asegurar mayor rapidez en el trabajo. Y el
deber de hacer cumplir la adopción de normas y de forzar esta cooperación,
es solamente de la gerencia... La gerencia debe también reconocer
el hecho importante de que los trabajadores no se someterán a una más
rígida estandarización y no trabajarán más duramente a menos de que
reciban una mejor paga por hacerlo".2
La gerencia científica tuvo un gran impacto en las prácticas gerenciales
durante varias décadas. Aun en nuestros días, los principios básicos
que estableció son la clave del pensamiento gerencial particularmen-
1 Frederick Winslow Taylor: "Scisntitic Management" Harper & Brothers. New York and
London, 1947, Pag. 18.
2 Frederjck Winslow Taylor, op. cit. Pág. 27.
te en las operaciones fabriles e industriales. Taylor y sus asociados Henry
Gantt, Frank y Lillian Gilbreth, Harrington Emerson, Horace Hathaway
y Sanford Thompson diseminaron la doctrina a través de incontables
discursos, artículos y libros y llegó a ser un movimiento de amplia aplicación
con muchos propaladores. Este sistema tuvo su principal impacto
en la práctica industrial, no solamente de los Estados Unidos, sino
también de Europa. No sólo afectó el desarrollo de las tareas a nivel de
trabajador sino que provocó también muchos cambios en las estructuras
de la organización industrial. Antes de la gerencia científica, eran desconocidas
unidades tales como la de ingeniería industrial, la de personal,
la de mantenimiento y la de control de calidad.
La gerencia científica tuvo objetivos claramente definidos, que la
Sociedad Taylor se encargó de enunciar en la siguiente forma:
1. Investigar las tendencias industriales y del mercado a efecto de
regularizar las operaciones de manera que se conserve la inversión, se
sostenga la empresa como fuente generadora de empleos y se asegure la
continuidad de las operaciones v el emDleo.
2. Asegurar al trabajador no sólo su empleo y una ocupación continuada
a través del correcto sondeo del mercado, sino también mediante
operaciones planificadas y balanceadas, una continua participación en
las ganancias mientras trabaje para la empresa.
3. Lograr a través de técnicas productivas y administrativas que
eviten el desperdicio, el mayor ingreso de un gasto dado de energía material
y humana, y compartirlo a través del salario y de utilidades más
altas, con los trabajadores y la administración.
4. Hacer posible un nivel de vida más alto para los trabajadores
como resultado de mejores ingresos.
5. Asegurar a los trabajadores un hogar y una vida social más feliz
eliminando, mediante aumentos en el ingreso, muchos de los factores y
preocupaciones desagradables.
6. Asegurar condiciones saludables de trabajo, así como individual
y social mente agradables.
7. Dar la mayor oportunidad de desarrollo de la capacidad individual
a través de métodos científicos de análisis del trabajo y de selección,
adiestramiento, asignación, transferencia y promoción de los
trabajadores.
8. Dar oportunidad a los trabajadores, a través del adiestramiento
y la supervisión en su instrucción, de que desarrollen nuevas y mejores
capacidades a fin de que puedan ser elegibles para ocupar posiciones
más altas.
9. Desarrollar entre los trabajadores la confianza y el respeto a sí
mismos, dándoles la oportunidad de comprender las implicaciones de
su esfuerzo en los planes generales y métodos de trabajo de la empresa.
10. Desarrollar la autoexpresión y la autorealización entre los trabajadores
creando una atmósfera estimulante de investigación, evaluación
y comprensión de los planes y métodos y de libertad en los contactos
tanto verticales como horizontales, previstos en la organización funcional.
11. Modelar el carácter a través de una conducta apropiada en el
trabajo.
12. Fomentar la justicia mediante la eliminación de discriminaciones
en las tasas de salarios y cualquier otro aspecto.
13. Eliminar aquellos factores del medio ambiente que sean irritantes
y causen fricción y promover la comprensión común, la tolerancia,
y el espíritu de equipo.3
Los principios de gerencia científica más comúnmente enunciados
por la mayoría de los autores sobre la materia y aceptados por hombres
de empresa, como guía valiosa de las actividades administrativas, datan
principalmente del tiempo de Frederick W. Taylor y Henry L. Gantt
que fueron los precursores de la gerencia científica.
Aunque no se pretende incluir los principios de todos los autores
enunciados, que hicieron aportaciones a la gerencia científica, los que
aquí vamos a estudiar constituyen un grupo representativo, además de
que establecen una estrecha relación de causa a efecto o marcan tendencias
que son un índice de valuación de los resultados que pueden esperarse
en toda decisión administrativa. Por consiguiente, han probado
ser una valiosa ayuda para la formulación de objetivos, planes, procemientos
y métodos, así como para evitar errores fundamentales. La sola
lectura de estos* principios provee, por sí misma, valiosas orientaciones
y bases de meditación a toda persona interesada en los procesos administrativos.
Por su naturaleza, los principios administrativos no pueden tener la
exactitud de las leyes físicas. Debe recordarse que los primeros intentos
de formular principios generales, se han dirigido no tanto hacia propósitos
exclusivos de investigación, sino más bien hacia la aplicación de
conocimientos obtenidos en un reducido número de casos. Así, por
ejemplo, las condiciones existentes durante la época de Taylor no eran
las mismas que existen en la actualidad y, por tanto, sus afirmaciones
reflejan problemas específicos de la época, tales como inducir a los trabajadores
a obtener un ingreso mayor que su salario diario, y enfocar la
3 Sdentific Management ¡n the American Industry, ed. H.S. Person (New York: Harperi
Bros., 1929) Pógs. 16-17.
responsabilidad de la gerencia hacia la planificación del trabajo en forma
tal que se pusiese en efecto dicho incentivo. En contraste con tal
tendencia, las organizaciones modernas de trabajadores tienden a dar
mayor rigidez al funcionamiento de la ley de la oferta y demanda en
conexión con los salarios. Es, en consecuencia, necesario tomar siempre
en cuenta consideraciones como las anteriores cuando se trata de analizar
los principios administrativos que vamos a estudiar.


1. LOS PRINCIPIOS DE GERENCIA CIENTÍFICA DE TAYLOR
Frederick Winslow Taylor nació en 1856 en Filadelfia, Estados Unidos,
e inició sus estudios de leyes en la Universidad de Harvard. Aunque
no un estudiante brillante, logró distinguirse en su clase, pagando el
precio de su aplicación con una enfermedad de la vista que lo obligó a
desistir de los estudios. Con toda energía buscó una ocupación que no
exigiese una lectura excesiva y en 1874 entró como aprendiz en un
pequeño taller, donde llegó a maquinista y a diseñador. Atraído por el
trabajo industrial, pasó a la Compañía de Acero de Midvale en calidad
de simple obrero, ascendiendo en un lapso de ocho años, a tomador de
tiempo, maquinista, jefe de grupo, capataz, ayudante de ingeniero e
ingeniero. Cuando mejoró de la vista continuó sus estudios y obtuvo un
grado académico en el Instituto Stevens. Durante el curso de su trabajo
en la empresa siderúrgica desarrolló y probó el valor de las técnicas de
gerencia que él llamó "Sistemas de Tareas", al que sus asociados dieron
el nombre de "Sistema Taylor" y que se generalizó después con el nombre
de "Gerencia Científica".
El desarrollo de su técnica surgió cuando fue nombrado jefe de grupo
y trató de aumentar la producción presionando a sus hombres, lo
cual suscitó airadas protestas por parte de los trabajadores. Aunque
Taylor ganó la batalla, su experiencia fue amarga, lo cual le hizo pensar
y concluir que la causa principal de los conflictos entre obreros y patrones
es que el gerente, sin conocer con precisión el equivalente de un día
apropiado de tarea, trata de elevar la producción a base de compulsiórr.
Mediante múltiples experimentos, logró establecer lo que podría considerarse
un día apropiado de tarea para cada fase del trabajo en la compañía
y sus experimentos los aplicó a otras compañías. En pocos años
logró establecer una técnica de gerencia que, aplicada conscientemente,
daba por resultado una efectividad mayor y más alta productividad, a la
vez que conservaba las buenas relaciones con los trabajadores en forma
tal que pronto llamó la atención del resto de las empresas.

Esta nueva técnica de gerencia encerraba dos elementos principales.
a) El descubrimiento, por la experiencia, de la mejor forma y tiempo
para llevar a cabo cada operación, así como el material, la herramienta
y la máquina apropiados; el manejo de las máquinas y herramientas y
la secuencia en las distintas fases de la operación. Estos datos fueron
clasificados y ordenados cuidadosamente para ser usados en otros casos.
b) Una novedosa división del trabajo entre gerencia y trabajadores:
las labores del gerente constreñidas a la responsabilidad de descubrir la
mejor forma de realizar las distintas fases de la producción, planificar
las operaciones y tener disponibles en el tiempo, lugar y cantidad apropiados,
los materiales, herramientas, instrucciones y demás facilidades
requeridas por los trabajadores.
El incremento de la productividad que trajo como consecuencia la
aplicación de esta técnica provino no de forzar a los trabajadores a trabajar
más (por el contrario, simplificó y redujo sus labores), sino de la
eliminación del despilfarro del esfuerzo humano, materiales y tiempo y
de fallas debidas a la falta de coordinación, de conocimiento preciso
sobre las cantidades a producir, etc.
En 1895, Taylor decidió presentar, ante la Sociedad Americana de
Ingenieros Mecánicos, un trabajo titulado "Un sistema de salario por
pieza", al cual la Sociedad prestó atención desde el punto de vista del
salario, pero no desde el punto de vista de la técnica, lo que desalentó
al autor; pero a la vez le hizo comprender que había tratado de exponer
un problema para el cual no estaba suficientemente preparado. Esperó
pacientemente y en 1903, con mayor experiencia y mayor formación,
presentó otro trabajo en Saratoga, N.Y., titulado "Gerencia de Taller"
que en poco tiempo fue motivo de acaloradas discusiones en todo el
mundo.
Los trabajos de Taylor podrían muy bien ser clasificados como "trabajos
ocasionales". El era por temperamento, adiestramiento y experiencia,
un ingeniero en jefe y no estaba interesado en escribir con fines
pecuniarios. Aún más, no creía que la gerencia podría ser aprendida a
través de lecturas o enseñada en un salón de clases; tenía que ser aprendida
en el trabajo. Nunca le interesó escribir un tratado formal sobre
gerencia científica; cada una de sus exposiciones era el resultado de
experiencias obtenidas bajo ciertas circunstancias.
En 1909, Taylor preparó un trabajo destinado a marcar el énfasis
sobre los principios de gerencia y lo sometió a la consideración de la
Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos. Durante este tiempo ya
se había levantado el interés público sobre el tema; la prensa, así como
las revistas publicaron numerosos artículos al respecto y varios escrito

res entrevistaron a Taylor y a sus asociados, por lo que Taylor creyó
necesario hacer una declaración autorizada subrayando aquellos aspectos
que más interesaban al público. Así que retiró la ponencia que había
presentado a la Sociedad y publicó, de su propio peculio, su obra titulada
"Principios de Gerencia Científica" y lo envió a la Sociedad y a las
casas editoriales. Como el título lo indica, el énfasis que Taylor puso
fue en los principios, los cuales ilustró técnicamente y con abundancia
de ejemplos prácticos.
Visto a través de las perspectivas actuales, el trabajo de Taylor no es
una exposición sistematizada de principios, pues, por un lado, Taylor
era el tipo opuesto a la mentalidad académica que piensa en términos de
generalizaciones; estaba más interesado en la acción y en la medición
inmediata de sus resultados. Por otro lado, cuando escribió sus "Principios"
no obraba sobre él ninguna fuerza externa que le estimulase a
desenvolver toda la capacidad que poseía para hacer generalizaciones.
Esta fuerza externa apareció a fines de 1911 cuando fue llamado a declarar
ante el Comité Especial de la Cámara de Diputados. Los testimonios
de Taylor ante dicho Comité fueron objeto de una publicación
especial que llevó ese nombre.
A través de estos tres trabajos,4 Taylor enfatizó la importancia de
los principios administrativos que deben regir en toda organización y
formuló cuatro de ellos que hasta la fecha son conocidos con el nombre
de "Principios de gerencia científica", y son los siguientes:
1. El desarrollo de una verdadera ciencia administrativa
• 2. La selección científica del trabajador
. 3. La educación y desenvolvimiento científico del trabajador
4. Cooperación íntima y amistosa entre la gerencia y los trabajadores
Los anteriores principios tuvieron por objeto hacer una distinción
precisa de lo que es la gerencia científica, en oposición a la simple gerencia
sistematizada. Dicha distinción consiste en lo siguiente:
a) El empleo del estudio, la investigación y la experimentación
(con sus correspondientes procesos de análisis, medida, etc.) para
determinar y apreciar los problemas que se presentan en toda situación
de gerencia, y el uso de estos datos para establecer objetivos, políticas,
proyectos, planes y procedimientos.
b) La sustitución de factores desconocidos por factores conocidos;
de factores variables por factores constantes, etc., es decir, el estableci-
4 Los tres escritos de Taylor han sido publicados por Harper & Brothers. New York y Londres,
en una sola obra titulada "Scientific Management", cuya última edición apareció en 1947.

miento de procedimientos uniformes en las situaciones administrativas,
en términos de los cuales puedan hacerse cálculos y planes con grandes
visos de exactitud.
c) El establecimiento de un sistema de control que dirija la investigación,
establezca y mantenga la uniformidad, formule los planes y
coordine los esfuerzos para llevar a cabo los objetivos.
Sujetándose a estos principios y como un soporte de ellos, Taylor
formuló otros muchos, tales como el principio de excepción, el de separación
de funciones, el de asegurar el bienestar de los trabajadores, el de
registro de los métodos y procedimientos, etc.
Los escritos de Taylor presentan muchas más reglas fundamentales
que las que se pueden establecer en forma de principios. Con el objeto
de presentar en forma esquemática sus enseñanzas al respecto, dividiremos
en seis grupos los principios o reglas contenidos en sus trabajos.5
Estos grupos son los siguientes; (a) organización industrial; (b) métodos
y tiempo en el trabajo; (c) economía de operaciones y costos; (d) liderazgo;
(e) relaciones con los trabajadores y (f) salarios y planificación
de salarios. Describiremos los principios y reglas que encierra cada uno
de estos grupos.
a) Organización industrial
1o. Con objeto de lograr el funcionamiento efectivo de una organización
manufacturera debe tenerse en cuenta lo siguiente:
a. Liberar a los trabajadores, a los capataces y a los supervisores de
la tarea de planificar
b. Confinar el trabajo de cada hombre al desarrollo de una sola
función importante y
c. Dedicar un número suficiente de hombres a cada una de las funciones
más importantes.
2o. En la ejecución de un trabajo complicado, una buena organización
en una planta mal establecida dará mejores resultados que una
buena planta con una mala organización.
3o. Para reorganizar con éxito una empresa manufacturera deben
tenerse en cuenta los siguientes elementos:
a. Seleccionar debidamente el tipo general de gerencia
b. Emplear todo el dinero necesario para llevar a cabo los cambios
que se requieren
s Frederick W. Taylor, "Sdentific Management", Harper & Brothers, New York, 1947.
Todas las referencias subsiguientes que se hicieron sobre este autor, corresponden a sus trabajos
"Shop Management" y "The Principies of Management", a menos que se indique otra cosa.
c. Tomarse el tiempo suficiente para obtener los resultados deseados,


d. Hacer los cambios en una secuencia tal que se mantenga la calidad
del producto y se eviten conflictos con los trabajadores.
b) Métodos v tiempo en el trabajo
1o. Con un conocimiento previo del tiempo como base, se pueden
obtener sorprendentes resultados en cualquier plan de gerencia.
2o. La productividad de un trabajador aumenta si se tiene cuidado
en comparar su rendimiento con ciertas normas, a intervalos frecuentes,
informándole sobre su progreso y ayudándolos si disminuye su productividad.
3o. Se hace indispensable una completa uniformidad en todos los
detalles y métodos, a fin de especificar debidamente el tiempo apropiado
en que debe realizarse cada operación e insistir en que se haga durante
el tiempo establecido.
c) Operaciones y costos
1o. A efecto de conciliar salarios altos con bajo costo de mano de
obra, se debe tener en cuenta lo siguiente:
a. Asignar a cada trabajador una tarea claramente definida
b. Facilitar a cada trabajador las condiciones e instrumental estandarizados
en tal forma que le permitan efectuar su tarea con seguridad
c. Remunerar con salarios elevados a los trabajadores que ejecutan
sus tareas con propiedad
d. Demostrar que cuando un trabajador trabaja mal o disminuye
su rendimiento, disminuye su salario.
2o. Se logra un mayor grado de prosperidad permanente, tanto
para el trabajador como para el empresario, cuando el trabajo se realiza
con el menor gasto de esfuerzo humano, recursos materiales e inversión
de capital.
3o. El costo de producción se reduce cuando se separa la tarea de
planificar y pensar, tanto como sea posible, del trabajo manual.
4o. Para una operación, eficiente, todas las tareas de una empresa
deberán estar manejadas por un departamento de planificación.
5o. Para que haya una gerencia efectiva, el gerente deberá recibir
informaciones condensadas, sumarizadas e invariablemente comparativas,
i

d) Jefatura
1 o. Para que haya efectividad en las operaciones a todo lo largo de
la escala jerárquica, cada hombre debiera ejecutar el mínimo de tareas
distintas posible.
2o. Para obtener efectividad en las operaciones, los supervisores y
capataces debieran ser relevados enteramente de la tarea de planificar.
3o. Con objeto de hacer la supervisión más efectiva, las distintas
máquinas debieran agruparse en secciones, cada una de ellas formando
una unidad de operación.
4o. La disminución en la calidad del producto, dentro de un plan
de salarios basado en el incentivo, se previene a través de un sistema de
doble supervisión.
e) Relaciones con los trabajadores
1o. Las tareas de cada trabajador en las artes mecánicas requieren
tanta aplicación de métodos científicos que la responsabilidad de hacer
el trabajo debe estar repartida casi por igual entre la gerencia y los trabajadores.
2o. Para desempeñar tareas de acuerdo con leyes científicas casi
cada uno de los actos de un trabajador debiera estar precedido por
experimentos preparatorios por parte de la gerencia, a fin de capacitar
al trabajador a realizar su tarea mejor y más rápidamente que de cualquier
otra manera.
3o. Los obstáculos para una mayor producción se desvanecen mediante
una estrecha e íntima cooperación personal entre la gerencia y
los trabajadores.
4o. Es de una ayuda enorme para un trabajador seleccionarlo,
adiestrarlo, enseñarlo y dirigirlo debidamente para hacer su trabajo.
5o. En la realización de una tarea que exige un excesivo esfuerzo,
sólo es posible obtener la máxima eficiencia de un trabajador durante
una pequeña porción de su tiempo.
6o. Con el objeto de tener éxito en el trato con trabajadores:
a. Lo que se demanda de ellos debe ser enteramente justo y realizable
b. Deberán darse instrucciones exactas y detalladas a cada trabajador,
diciéndole qué es lo que va a hacer y cómo lo va a hacer
c. Al iniciarse una tarea, la atención de la gerencia deberá concentrarse
en un solo trabajador

d. Si el trabajador falla, la gerencia deberá demostrar que es posible
realizar el trabajo en la forma como se le ha indicado
f) Salarios y planes de salarios
1o. Para que el trabajador pueda ganar alto salario y el patrón operar
a bajo costo:
a. A cada trabajador debiera asignársele, hasta donde sea posible,
la mayor cantidad de trabajo que pueda desempeñar
b. El trabajador debiera ser estimulado a rendir el máximo de trabajo
que un trabajador calificado de primera clase puede realizar
c. Para lograr lo anterior se le deberá pagar un salario superior al
promedio
2o. Para tener éxito en la aplicación de un plan de salarios basado
en el incentivo económico, cada trabajador deberá estar en aptitud de
medir el rendimiento de su trabajo diario y de compararlo con el salario
ganado.
3o. Con objeto de mantener el nivel de salarios, así como la satisfacción
que produce un plan de salarios basado en el incentivo económico,
cada trabajador deberá estar en aptitud de medir su rendimiento
por sí mismo.

Fuente:
TRATADO DE ADMINISTRACIÓN GENERAL
JOSÉ GALVAN ESCOBEDO